BBVA: "Queremos convertirnos en un banco digital en dos años"

Tras nueve años al mando del banco BBVA Continental, Eduardo Torres Llosa, CEO de la entidad, tiene como nuevo encargo transformar  y llevar al banco a la nueva era digital para cumplir con su propósito. El ejecutivo brinda detalles de cómo llevará a cabo esta tarea.   

¿Ya cuánto tiempo está al mando del banco?

Casi una década. Estoy desde el 2007.

¿Qué logros ha alcanzado?
En estos nueve años, las prioridades y los retos estratégicos han ido cambiando. Nuestro primer gran reto, en el 2007, fue ser el mejor banco en calidad de servicio frente a nuestros competidores comparables, que es el reconocimiento que queremos de nuestros clientes; y con mucho trabajo y humildad lo conseguimos en los últimos tres o cuatro años. Ahora el encargo es otro. 

¿Cuál es el encargo ahora?
El encargo es ampliar nuestra vocación de calidad de servicio, aplicando las tecnologías y con mayor énfasis la innovación, con el objetivo de estar más cerca de nuestros clientes para poder cumplir con nuestro propósito de poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era. 

¿De qué forma piensan alcanzar su propósito?
Tenemos tres grandes ejes que nos ayudarán a cumplir con nuestro propósito: Primero, mucha innovación en productos, procesos, precios y comisiones. Segundo, hemos lanzado un proyecto muy ambicioso que se llama Experiencia Única, que consiste en desarrollar el modelo de franquicia en nuestras redes, en el ámbito nacional, para que nuestros clientes sientan que los atendemos de forma diferente frente al resto de competidores. El tercer eje es el desarrollo de nuestras capacidades digitales.

¿En qué nivel de desarrollo se encuentran sus capacidades digitales?
Según los miembros del Comité de Dirección de nuestro banco, estamos todavía a menos de la mitad del camino. Eso significa que recién en tres años podríamos transformar la organización. Pero queremos meterle velocidad y convertirnos en un banco digital en dos años. Sí podemos porque el grupo al que pertenecemos está muy centrado en esta transformación. Por ejemplo, hoy estamos trabajando proyectos de bigdata e inteligencia artificial con expertos del grupo.

¿Estos planes del banco cómo se alinean con los objetivos del país de aumentar la inclusión financiera y revolucionar el crédito?
Sobre la inclusión financiera, el Perú es un caso de éxito en el desarrollo de las microfinanzas. Nosotros participamos allí con la Financiera Confianza, cuyo equipo directivo tiene la obsesión de mantener el crédito promedio en US$300 y a la vez que la empresa sea autosostenible. Nuestro enfoque es de pura contribución al país y reputacional, porque la financiera reinvierte todo lo que gana. No se nos puede acusar que lucramos con las microfinanzas.

Para muchas autoridades las tasas de interés en las microfinanzas se mantienen altas...
Te doy un dato: cuando se crea la primera microfinanciera formal, las tasas de interés eran del 140% anual. Hace cinco años eran del 47%, mientras que hoy están en 27%. La disminución de las tasas va a depender de la consolidación de las empresas de microfinanzas. La competencia está llevando a que los modelos de negocio en el sector tengan que repensarse, pero el proceso competitivo para la inclusión financiera funciona, el Perú es un caso de éxito en el mundo. 

¿De qué manera contribuyen en la inclusión por el lado del ahorro?
Se ha hablado mucho de que lo que necesita el Perú son más oficinas bancarias y eso parcialmente es cierto, porque en el continente africano ya no se habla de oficinas, sino de agentes corresponsales y una buena plataforma móvil. Por ello, la banca junto al resto de las instituciones financieras nos hemos copiado el proyecto africano. Estamos promoviendo el uso del celular como medio de pago y de ahorro, mediante el BIM. 

Están lanzando nuevos productos y eliminando algunas comisiones de forma rápida, ¿qué nuevos lanzamientos y descuentos se vienen? 
Si logras ser una entidad que promueve un proceso de innovación mucho más ágil y rápido vas a tener la posibilidad de lanzar más productos que antes. En ese sentido, la planificación anual ya no sirve para una empresa que se perfila digital como nosotros, porque el mundo cambia muy rápido, sino, tiene que ser trimestral y los entregables (el desarrollo de productos y servicios) cada 15 días. Hoy, la pregunta que nos hacemos ya no es qué es lo próximo que vamos lanzar, sino, cómo nos organizarnos para sacar productos innovadores todos los días.

¿De qué forma está cambiando el proceso productivo en la banca? 
En las empresas digitales, el personal especializado en hacer la programación de los productos, las pruebas de calidad y pasarlos a producción, es encerrado literalmente en un salón para que se ponga de acuerdo y haga todo lo que tiene que hacer para desarrollarlos. Si alguien no rinde, el propio equipo lo bota. Aquí todos tienen el mismo poder de decisión, independientemente del cargo. Esto desde el punto de vista organizativo y cultural es un cambio tremendo y nosotros estamos en ese proceso.

¿Cuáles son las responsabilidades del equipo directivo?
Dentro de este proceso, el encargo que tenemos todos los que trabajamos en el equipo directivo son dos. El primero es romper el trabajo en silos. Ello significa que si bien hay un grupo de personas que reporta a mí, bajo el modelo de trabajar en equipos multidisciplinarios, también en otro momento puede reportar a otras áreas. El segundo encargo es desarrollar nuevas capacidades. Por ello, estamos brindándoles formación a nuestros equipos y estamos incorporando nuevo talento al banco.

¿Cuál es su expectativa sobre el desarrollo de la economía en el próximo quinquenio?
Pocas veces se alinean los astros para que los años que vengan sean buenos. La cantidad de inversionistas que quiere venir al Perú es tremenda. Tenemos una clase empresarial muy talentosa, que se ha consolidado. El sistema bancario es sólido y líquido con predisposición a prestar. La morosidad ha subido, pero a niveles controlados. Tenemos una nuevo gobierno que tiene los dos primeros años de gestión financiados con varios proyectos en marcha sobre la mesa. Además, hay un shock de confianza en familias y empresas muy relevante. 

¿Qué trabajos de responsabilidad social están llevando a cabo?
Nuestro programa Leer es estar Adelante nos ha permitido ayudar a aumentar los índices de lectura y mejorar los niveles de comprensión de 130 mil niños. En los últimos dos, el promedio de niños que entiende lo que lee con nuestro programa pasó de dos de cada diez a seis de cada diez. Además, la comprensión lectora se ha convertido en un objetivo nacional para el Ministerio de Educación y nuestros contenidos forman parte de la currícula. También, tenemos iniciativas en el campo del arte, en obras por impuestos y apoyamos a las microfinanzas.