"La sociedad digital también tiene sus males y complicaciones"

Hace 20 años, la consultora Llorente & Cuenca aterrizó en el Perú para abrir trocha en el entonces aún virgen campo de la consultoría de comunicación. La firma, que hoy factura 36 millones de euros -el 61% de los cuales viene de las Américas- opera ahora en una sociedad ‘hipercomunicada’.

- Llorente & Cuenca se hizo famosa por su gestión de comunicaciones y crisis de reputación, pero en los últimos años han acumulado nuevas áreas de actividad. ¿Cómo se definen?
Hemos pasado de ser una compañía dedicada exclusivamente a los contenidos no pagados de los medios de comunicación y a la relación con estos, a ser una consultoría de comunicaciones en el sentido amplio. Nos vemos, en ese sentido, como una McKinsey de la comunicación, es decir, una consultora sofisticada y a la vanguardia, con una oferta de servicios y de profesionales multidisciplinaria. Y allí destaca lo digital como un factor diferencial de los nuevos tiempos.

- ¿Cuánto ha cambiado la revolución digital su trabajo?
La relevancia de la comunicación se ha intensificado, pues se multiplicaron los agentes comunicadores y las fuentes de información. Los ciudadanos ahora tienen una capacidad enorme para expresarse e influir en el debate de la opinión pública. Eso consolida una sociedad más compleja.

- ¿Y cómo cambia esta nueva realidad el desarrollo de estrategias de comunicación?
Lo simplifico de esta manera: antes el mundo lo manejaban cuatro personas, hoy ya no. Quiero decir que antes los temas candentes de comunicación se desarrollaban en un grupo muy reducido, mientras que ahora requieren una gestión mucho más abierta, que involucre nuevas infraestructuras y tecnologías. También se vuelve más importante la coherencia. Antes podías decidir versiones y tiempos diferentes de una noticia para diferentes audiencias: trabajadores, clientes y medios. Hoy se debe hacer todo a la vez y, exagerando, en los primeros 30 segundos. Es una sociedad más abierta, que ha pasado de ser un mundo de cuatro a estar multiconectada. Pero, como muestra el caso de Facebook y Cambridge Analytica, la sociedad digital también tiene sus males y complicaciones.

- Hablando de la crisis de Facebook, sorprende su primera reacción, menospreciando el impacto de lo ocurrido y guardando silencio. No fue muy diferente de lo que uno observa, a veces, en empresas peruanas muy tradicionales. En ese sentido, ¿cuáles son los desafíos para confrontar a las compañías con sus riesgos reputacionales?
Primero, la naturaleza humana. Es muy distinto saber cómo hacer las cosas bien que hacerlas bien. Y en un ecosistema de éxito empresarial, se vuelve incluso más difícil introducir estas nociones de riesgo. Es una barrera emocional, que se derriba cobrando conciencia de que vivimos tiempos nuevos. Un segundo desafío es la mentalidad de hacer las cosas como se han hecho siempre, porque antes salieron bien. Fíjate que una de las primeras preguntas que nos hacíamos al afrontar una situación de crisis era cuándo se enterarían los medios, pero hoy ya no hay espacio para esa disyuntiva. Tienes que pensar que, cuando pasa algo, siempre se habrá enterado más de uno y que es vano intentar controlar esa difusión; lo que toca para una compañía es comenzar a emitir sus mensajes, aun cuando esté en un contexto de incertidumbre e información incompleta. Los casos en los que hemos tenido más éxito son aquellos en que nuestros clientes han conseguido hacer un ‘disclosing’ completo y amplio en el momento en que ocurren las cosas, mientras que los casos que se complican son aquellos en los que se dice una cosa y luego hay que matizarla o corregirla, pues eso resiente la credibilidad.

- Tienen la meta de duplicar su negocio en cinco años, lo cual implica acelerar las tasas de crecimiento del 2017. ¿Cómo lograrlo?
En el 2017, América Latina no tuvo un año muy boyante en cuanto a crecimiento económico y nosotros acompasamos, al doble o a 2,5 veces, el ritmo de la región. Nos fijamos el reto de crecimiento como condición inexcusable en una empresa de servicios profesionales que busca reunir al mejor talento, pues la gente buena quiere progresar. Duplicar el negocio en cinco años es lo que ya hemos hecho en el pasado y, para ello, tenemos dos vías: la innovación y las adquisiciones. Hace tres años, entró a la compañía una firma de private equity [MBO Partenaires], que tiene el 25% del accionariado y que nos permite acceder al crédito y tener capital fresco.

- En ese lapso, han estado muy activos en adquisiciones. ¿Qué han aprendido?
Que las adquisiciones son muy difíciles. Si me dieras elegir cómo crecer, el crecimiento orgánico es el mejor, el más sano y el que más puertas abre para el desarrollo de nuestros profesionales. En nuestro sector, hacer compras es más un arte que una ciencia. Sobre todo en América Latina, las empresas de este rubro tienen muy buenos profesionales, pero les faltan gestores, tienen estructuras corporativas muy débiles.

- ¿Qué priorizarán en sus próximas adquisiciones: traer nuevas capacidades, ampliar su huella geográfica o penetrar más mercados, donde ya están presentes?
Una suma de todo. Nos queda un gran camino para llegar donde queremos. México y Brasil son mercados donde buscaremos crecer. Pero también podemos encontrar oportunidades en áreas de negocio muy específicas, con un expertise que no tenemos. La amplia cantidad de actividades que desarrollamos ahora tiene un nivel de penetración muy diferente en cada mercado.

- Esta semana cumplen 20 años en el Perú. ¿Cómo evalúan su desempeño reciente en el país?
El Perú para mí es una historia de amor. El país que conocí hace 20 años y el de hoy no tiene punto de comparación. Los peruanos son muy comedidos en sus expresiones de alegría y sobre el éxito propio. Para nosotros, la vía de crecimiento en el Perú viene por profundizar nuestro despliegue de soluciones. Hemos tenido mucho éxito en todo lo corporativo, como [gestión de] crisis y comunicación financiera, y ahora estamos haciendo un esfuerzo fuerte en las soluciones vinculadas a digital, marca y engagement de consumidores y empleados.