"Startups, ¿opción o ilusión?", por Ben Schneider

La generación Y, personas nacidas en los años 70, y la generación Z, nacidas en los 90, están asociadas al fenómeno de las startups. Así, una idea con potencial disruptivo es desarrollada hasta convertirse en un producto o servicio de la nueva empresa, donde los fundadores y los colaboradores trabajan para conseguir capital, contratar al equipo idóneo, atraer a los primeros clientes y sobre todo, transformar esta pequeña firma en una organización que trascienda.

Esta transición es ciertamente complicada y, si bien se habla mucho de startups exitosas como Waze, Uber o Airbnb, por mencionar algunas, la realidad es que la gran mayoría de intentos fracasan, lo cual no impide que los gestores vuelvan a incursionar en otro proyecto, en búsqueda de lo que podría ser el siguiente éxito en el mundo de la tecnología al servicio del ser humano.

En una startup no existen jerarquías en el organigrama o líneas de carrera definidas como las hay en organizaciones consolidadas; sin embargo, esto no significa que no requieran de buenas estructuras para atender los requerimientos de las áreas que la forman.  Jeffrey Bussgang, en “Entering Start Up Land”, da cuenta de que los jóvenes emprendedores activos en startups encontraron múltiples satisfacciones al trabajar en estas organizaciones. Resaltaron el valor de la autonomía de la que disponen, creatividad y potencial de desarrollo.

Sin embargo, no todo joven tiene las condiciones para desenvolverse en una startup. Es crítico comprender qué capacidades son necesarias para incrementar sus chances.

Hay tres competencias estratégicas que se requieren en una startup. La primera es manejarse en entornos de incertidumbre. Las startups son en esencia un experimento, donde una hipótesis tras otra es analizada. Esto conlleva a tener que afrontar situaciones de ambigüedad en un territorio desconocido.

La segunda capacidad es esforzarse al límite. Encontrar soluciones que puedan generar disrupción en procesos burocráticos. Habrá que contar con una actitud tal que lleve a cuestionar una y otra vez cada proceso, cada paso. Solo así se optimizará la chance de éxito en la búsqueda del producto a ofrecer al mercado.

Por último, será necesario no solo pensar sino comportarse como dueño de la empresa. En una startup la persona debe sentir que se ha propuesto una misión, una aventura, y debe lograr comprometerse de manera tal que su esfuerzo esté perfectamente alineado con la generación de valor. Esto conlleva a que el ejecutivo no solo se preocupe por su desempeño sino por el de toda la organización, ya que juntos navegan en ‘aguas tormentosas’ en búsqueda de encontrar el ‘remanso’ que les permita dar con la solución deseada.

Es importante reflexionar sobre estas tres competencias. El mundo de las startups es fascinante, pero debe ser abordado con altas dosis de profesionalismo y realismo.

El mundo de las startups, a menudo cubierto de incertidumbre, es fascinante, pero debe ser abordado con profesionalismo y realismo.