8 de cada 10 peruanos han comprado a través de la venta directa
8 de cada 10 peruanos han comprado a través de la venta directa
Claudia Paan

A inicios de este mes, Rodrigo Contreras, un ejecutivo peruano con amplia experiencia en el sector cosmético, asumió la dirección de Belcorp Perú en reemplazo de Lourdes Montagne, quien fue promovida a un cargo regional. Con esta movida, la compañía de Eduardo Belmont da inicio a una nueva etapa que va más allá de los cambios gerenciales.

Durante 30 años, la empresa de belleza tuvo un fuerte crecimiento en el mercado y se convirtió en la líder en varios países de la región, pero en los últimos años algo no marchaba bien.

Aunque tenía una fuerte presencia en el mercado, Belcorp no gozaba de una utilidad neta significativa hasta hace algunos años. Toda la rentabilidad que obtenían era reinvertida para crecer y ganar mercado. A esto se sumaban las exigencias que tienen las empresas del rubro para fidelizar a su fuerza de venta. En un negocio como la venta directa, la pieza fundamental es la consultora. Por ello, los jugadores del mercado deben generar constantemente una serie de incentivos para que las consultoras tengan mayor interés en vender sus productos. Sin embargo, con esta estrategia se sacrifica el margen de ganancias.

Para Mauricio Olaya, abogado experto en fusiones y adquisiciones del Estudio Muñiz, no es extraño que las empresas atraviesen procesos de relativa crisis derivados de ir poniendo a punto la organización, incluyendo cambios de personas, equipos completos, pérdida de márgenes, cuestionamientos de liderazgo, preocupaciones financieras y otros temas.

Belmont estaba consciente de que todo crecimiento tiene un costo, pero antes de que el desplome de su rentabilidad se convirtiera en pérdida, decidió enderezar nuevamente el rumbo de la empresa. Para ello contrató los servicios de la consultora estadounidense McKenzie. Con el apoyo de esta última, se cambió radicalmente el esquema interno de la compañía.

José Carlos Lumbreras, gerente de desarrollo de proyectos de Perú Top Publications, menciona que como resultado de ese proceso, hoy la firma tiene 9 vicepresidencias (antes solo tenían 2) y han creado una unidad de negocio para cada una de sus tres marcas, un centro de servicios globales y otro de operaciones. También han organizado los países en los que operan en ‘clusters’.

Aunque el ‘enderezar el timón’ ha ayudado a Belcorp a obtener mayores utilidades, esta medida también trajo consecuencias: se sacrificó el posicionamiento de sus marcas en el mercado colombiano y peruano, ya que la empresa comenzó a hacer menos publicidad, promociones e incentivos.

La consultora Euromonitor revela que en el 2008, la marca líder del sector cosmética del Perú era Ésika de Cetco (la sucursal local de Belcorp) con el 8,9% de participación. Le pisaba los talones Unique con el 8,3%. Cuatro años después, la situación se invertiría: Ésika tenía el 8,3% y Unique el 8,8%.

Como corporación, en los últimos años Unique (la empresa de Fernando Belmont, hermano de Eduardo) ha ido escalando posiciones dentro del mercado, acortando las distancias con Belcorp. Pese a ello, esta última compañía sigue siendo la líder del sector.

Para Guillermo Quiroga, director de Postgrado UPC, estos cambios eran necesarios como parte del proceso de profesionalización, luego de haber tenido una fuerte expansión en el mercado latinoamericano.

En esa línea, era necesario contar con un cuadro directivo que pudiera suceder a Eduardo Belmont cuando este se jubilara. Aunque el empresario tiene tres hijos, no todos participan en el negocio ni están interesados en él. Liliana Alvarado, ex directora de planeamiento estratégico de Belcorp, revela que una de las dos hijas estaría siendo formada para asumir el cargo de su padre. Quizá en un futuro lo haga.

Francisco Durand, catedrático de sociología de la PUCP, considera que no tener en claro la línea de sucesión en un mundo tan competitivo e internacionalizado y con una empresa tan grande, donde hay una gran tensión ante la reputación empresarial, es un riesgo.

“Cuando en una empresa familiar, los hijos del fundador son jóvenes o no están lo suficientemente preparados, se necesita que haya un grupo de ejecutivos que asuman el cargo. En los grupos empresariales peruanos es raro ver esto”, comenta.

LA REINA DEL MERCADO
Con estos cambios en camino, el hombre más rico del Perú, según la revista “Forbes”,  propuso a su equipo esta meta: que la compañía estuviera en 18 países de los tres continentes para el 2020. Pero eso no es todo: ese mismo año Belcorp debe ser la líder del mercado de cosmética en Latinoamérica.

Lumbreras menciona que esta meta implica que la firma peruana pase de facturar en la región US$2.000 millones a US$12.000 millones y ganar a los grandes del mercado como Avon, L’Oreal y Natura (esta última factura US$1.000 millones más que Belcorp). Cabe mencionar que, según Euromonitor, la compañía peruana –con operaciones en 16 países– tiene el 6% del mercado latino.

La gran pregunta en este punto es: ¿cómo lo logrará? Con su marca premium, L’Bel, como su caballo de batalla, la empresa ha ingresado en 16 países de América, incluidos dos grandes del mercado de cosmética: México y EE.UU. El último país que se unió a la lista de destinos fue Brasil, otro gigante.

Tomando en cuenta el tamaño de estos mercados, Lumbreras considera que los planes de Belcorp para los próximos años incluirían consolidar estas operaciones.

Para incursionar en los países norteamericanos, la empresa construirá  una fábrica en México con una inversión de US$110 millones. Con esta planta, que estará lista en el 2016, Belcorp desea triplicar su participación en el país azteca, donde el año pasado tenía el 4%.

En Brasil, la empresa empleó una nueva estrategia de entrada. Los problemas de importación de los productos de L’Bel –su marca premium que se fabrica en Francia– llevaron a la firma a apostar por Ésika, su marca para el segmento medio, como su carta de entrada en este mercado.

Según los especialistas consultados, en un país con una amplia clase media, esta jugada les resultaría exitosa.

Sin embargo, la competencia (sobre todo con Natura) y el retorno brasileño a medidas proteccionistas podría jugarles en contra.

Problemas de este tipo ya los tuvieron en Argentina, donde el gobierno de Cristina Fernández puso trabas a las importaciones. Ante esta situación, y la fuerte competencia con el canal ‘retail’, Belcorp se vio obligada a cerrar su operación en el 2013.

Pero no es el único caso. También se están presentando medidas proteccionistas en otros mercados, en los que está presente la firma, como Venezuela y Ecuador. ¿Saldrían de estos países? Estas operaciones tienen un peso significativo en las ventas de Belcorp, por lo que sería menos probable que se siga el mismo camino que en el país sureño.

Según los especialistas consultados, Belcorp podría sumar nuevas operaciones en países emergentes, por su estructura de negocio.

Sin embargo, Durand sostiene que el modelo de la venta directa, en el cual prima mucho la relación entre la consumidora con la consultora, podría ser una limitante para la expansión de la compañía, ya que no todos los países tienen la misma idiosincrasia que Latinoamérica.

Con esto concuerda Quiroga, quien considera que ante esta situación la firma podría reinventarse y, quizá, probar un nuevo esquema de negocio.

Alvarado no lo considera así. Si bien hay mercados donde la venta por ‘retail’ es más fuerte, antes de instalar una operación, Belcorp hace un profundo estudio y lanza encartes y productos acordes con el perfil del consumidor. Esto le ha dado buenos frutos, por lo que no descarta que se alcance la meta del 2020.

Para Olaya, la meta de Belcorp no es llegar a 18 países en tres continentes, sino comprobar que el modelo, con los ajustes que se tendrán que hacer para cada país, termina siendo exitoso y rentable.

UN CAMINO POR DELANTE
Dicen que lo que se propone Eduardo Belmont lo cumple. El empresario ya ha armado su estrategia para alcanzar sus metas de crecimiento y liderazgo en el mercado internacional.

Mientras tanto en el Perú, todas las apuestas se centrarán en Rodrigo Contreras. En el 2010, el ejecutivo fue reclutado por Belmont de las filas de Avon –firma que ha sido la inspiración del empresario– para asumir la dirección de Belcorp Ecuador. En esta posición estuvo hasta inicios del 2014.

Con un amplio conocimiento del mercado local,  Contreras tiene ahora la meta de hacer que la firma recupere los espacios perdidos en un país que representa el 21% de las ventas globales de la corporación.

En esa línea, Alvarado confía en que la firma tiene un enorme potencial en su esquema de mercado, el cual incluye manejar tres marcas diferenciadas para segmentos específicos. Cosa que no ocurre con otras empresas del rubro.

Además, destina gran parte de sus recursos a la innovación. Cada año lanzan 200 productos. Esto, en un mercado de cosméticos, es un punto clave.

Lumbreras agrega que el principal activo de la compañía es su red de consultoras alineadas con su cultura. A eso se suma su conocimiento de la cadena logística que manejan.

Después de haberse quedado dormida, Belcorp despierta dispuesta a dar batalla en todos sus mercados para ser la reina de la región. ¿Lo logrará?.