Lecciones de catástrofes para una reconstrucción sostenible

A primera vista no es posible relacionar lecciones aprendidas durante una crisis de envergadura mundial en el sector bancario con el manejo de un país como el Perú en circunstancias de catástrofe natural. Sin embargo, desde que se desataron las aguas en la sierra y en el norte, y ahora ante el desafío de la reconstrucción, no he dejado de pensar en la crisis bancaria que se inició en el 2007 y que nos tocó afrontar desde la gerencia de Citi. Especialmente en la reconstrucción moral que, transcurridos diez años, nos sigue dando lecciones de vida. Follow@EconomiaECpe

Antes de referirme al duro aprendizaje de esas lecciones, digamos primero lo más importante, lo que con el paso del tiempo parece tan simple y claro, pero que en realidad fue lo más difícil. Me refiero a la fortaleza ética, el saber decir “no” sin titubeos a lo que se considera incorrecto, la humildad para responder “no sé” cuando se desconoce una respuesta y la valentía para pedir perdón cada vez que uno se equivoca.

LA CRISIS BANCARIA
Dicen los estudiosos de gerencia corporativa que los mayores logros tienen siempre tres ingredientes: gente, estrategia y medición de resultados. Todos enfatizan que primero se debe encontrar a la gente, luego definir la estrategia y finalmente asegurarse de que se puedan medir los resultados.

Fue precisamente lo que nos propusimos cuando estalló la crisis en el 2007. Vivimos momentos difíciles, donde muchas instituciones –incluida Citi– estuvieron al borde de la quiebra. Hubo que esperar una década para poder volver a mirar al futuro confiados. 
Primero, lo humano. Se encomendaron poderes regionales y de áreas de producto a personas de comprobada capacidad para actuar con eficacia en momentos de altísima complejidad. Pasada la tempestad, y aun intentando recuperar lo perdido, son muchos los líderes de aquella época que hoy siguen construyendo el futuro de Citi, unidos por un inquebrantable espíritu de equipo.

Segundo, la estrategia. Para iniciar el diseño de lo que se tenía que hacer, nos esforzamos infructuosamente en medir el tamaño de las pérdidas. Como toda medición durante período de crisis, los primeros estimados resultaron inexactos. Continuamos haciendo estimaciones con diferentes supuestos, y luego supimos que casi ninguna de ellas guardaba relación con la magnitud del problema. Eran debates académicos, cuando la avalancha de pérdidas demandaba actuación decidida y eficaz. 
Fue necesario asumir serias responsabilidades, como aceptar la cruda y dura realidad: la crisis no era regional ni nacional, era mundial, y si no actuaban los gobiernos, se arriesgaba poner en peligro al sistema bancario en su totalidad. El apoyo del gobierno federal de EE.UU. fue contundente, amplio y generoso. Aportó oxígeno a todos los pacientes, para quienes las “salas de cuidados intensivos” se nos habían quedado pequeñas. Nadie en ese momento hubiese previsto que todos los bancos pudieran devolver los dineros antes de tiempo y que el gobierno federal iba a recaudar ganancias significativas.

También fue necesario diferenciar lo bueno de lo malo. Habiendo controlado la hecatombe, por lo menos de manera temporal, nos abocamos a identificar las actividades y proyectos que resultaban rentables. Aquellos cuyo beneficio fuese mayor al costo de capital se consideraban buenos; y los demás, malos. La distribución entre unos y otros fue de 60% a 40% y, además de la complejidad de la arquitectura contable que respaldaba cada categoría, lo más difícil era convencer a los equipos dedicados a manejar los proyectos menos buenos que sus esfuerzos eran igual de relevantes.

La distinción de lo bueno de lo malo le ha servido de guion a compañías y gobiernos que han sufrido en su propia piel los arrebatos de una crisis financiera. En nuestro caso, hoy lo bueno en la actualidad representa el 98% del total, y gracias a su rendimiento ha sido posible multiplicar considerablemente el valor de nuestros títulos en el mercado. Lo malo fue administrado pero no malvendido.

Y también fue imprescindible recuperar la confianza. La pérdida de la confianza representó, quizás, un costo aun mayor al de la pérdida financiera, pues afectó el corazón de la entidad, valores intangibles de cuya fortaleza habíamos dependido por casi 200 años. Y precisamente como antesala a nuestro bicentenario, se nos pidió que liderásemos el esfuerzo para responder a tres preguntas: ¿quiénes somos, qué queremos y qué valores representamos?

Con tal fin viajamos por el mundo entrevistando a miles de colegas, recopilando información a través de encuestas e interviniendo en innumerables cabildos, obsesionados por encontrar respuestas. Descubrimos que no éramos el banco mundial de todos. Aceptamos que somos un banco estadounidense con operaciones internacionales muy importantes. Matiz sutil pero dramáticamente significativo. 
Con relación a lo que queremos, seguiremos buscando ser una entidad rentable pero también anhelamos ser respetados y admirados, y para ello debemos adherir a un comportamiento basado en aquellos principios que nos diferencian.

LO QUE SE APRENDIÓ Y PUEDE VOLVER A SERVIR
La reconstrucción financiera ha sido exitosa, pero queda camino por recorrer. Estamos satisfechos de haber instaurado estrategias de negocio claras y más simples y de haber dado respuestas directas a interrogantes que nos definen ante una persona, una familia, una empresa o un país. 
Ahora bien, como dijimos al principio, no es posible aplicar automáticamente lecciones aprendidas durante una crisis de envergadura en el sector privado al manejo de un país como el Perú. Sin embargo, con prudencia y absoluta modestia, quizá sea útil plantear lo siguiente:

•Aceptar que las mediciones iniciales del costo de una crisis serán siempre inexactas. 
•Diferenciar lo bueno de lo malo, aplicando criterios sencillos de seguimiento para ambos. 
•Establecer reglas claras y medibles de gobierno, con pleno empoderamiento de los cuadros de ejecución. 
•Reconocer que el período de reconstrucción dura generalmente más de lo que estimamos. 
•Reconocer que los beneficios de un buen manejo de prioridades tendrán una incidencia positiva en lo económico, pero sobre todo en la cohesión social. 
•Una legislación responsable facilitará la prevención. 
•Con tiempo y supervisión adecuada, los proyectos tanto buenos como con problemas pueden aportar réditos.

NUESTRO PAÍS
Volviendo al primer ingrediente, el de la gente, el quién, hay que reconocer que PPK y su Gabinete han demostrado alta capacidad de reacción y liderazgo. Su comportamiento ejemplar en momentos tan graves para el país infunde gran esperanza.

En cuanto a la estrategia, el cómo, optemos por diferenciar lo urgente de lo importante y confiemos en la capacidad de ejecución del primer ministro Zavala y sus equipos. 
Sobre todo, sintámonos fortalecidos por la fraternidad mostrada por los peruanos que de manera generosa auxiliaron a nuestros compatriotas damnificados y siguen colaborando en el proceso de reconstrucción.

Existe una gran diferencia entre un pueblo visionario y el que no lo es. Uno se asienta en la capacidad de liderazgo de una persona, que al desaparecer se lleva consigo la esperanza. El otro, el país visionario, es el que muestra su talante frente a la adversidad, confiando en sus propias virtudes. La humildad, generosidad y fraternidad desplegados por el pueblo peruano en la reciente emergencia nacional lo diferencian como un pueblo visionario y muy digno de elogio.

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