¿Qué características tiene la nueva generación de ejecutivos peruanos?

ALEJANDRA COSTA

Los hombres y mujeres somos reflejo de nuestros tiempos. A diferencia de la generación de patriarcas como Dionisio Romero Seminario o los hermanos Brescia, a la actual camada de ejecutivos les ha tocado un entorno más amable y globalizado en el que los ciclos de negocios son mucho más breves, pero, de alguna forma, más predecibles.

¿Cómo definir a este nuevo ejecutivo que captará los reflectores de CADE esta semana? Carlos Heeren, socio gerente de Apoyo Consultoría, considera que una de las características más saltantes de esta generación es que tiene una visión más global del mundo de los negocios, debido a que la gran mayoría se ha educado, e incluso trabajado, afuera.

“Son ciudadanos del mundo, hacen negocios y se conectan con el mundo a través de la tecnología, son mucho más globalizados”, comenta.

Inés Temple, presidenta ejecutiva de Lee Hecht Harrison / DBM Perú y presidenta del directorio de Lee Hecht Harrison Chile, explica que muchos de los elementos que diferencian a este grupo de gerentes de entre 35 y 50 años responden a los atributos de la generación X, posterior a la de los ‘baby boomers’, cuyos representantes de mayor edad ya han empezado a llegar a la edad del retiro.

“Es una generación muy competitiva, muy ambiciosa, pero que, a diferencia de las anteriores, no basa su autoestima únicamente en los logros profesionales. El dinero es importante, pero no es el único motivador. Saben separar muy bien el mundo profesional y su vida personal, así que son mucho más efectivos y pragmáticos”, refiere.

Pedro Weiss, CEO de Distributed Power-América Latina, GE Power Water, y uno de los listados por los analistas como representante de este nuevo estilo, considera que los datos biográficos en común que han marcado a esta nueva promoción de ejecutivos es el haber sobrevivido a los peores episodios de la historia peruana reciente y, luego, haberse nutrido afuera.

“El balance que hemos logrado al haber crecido en un Perú con terrorismo e hiperinflación y posteriormente haber estudiado o trabajado fuera ha influido en nuestra forma de pensar y liderar. Por un lado, no tenemos miedo de pensar en grande y ser humildes al mismo tiempo, lo cual es fundamental, y, por otro lado, tenemos la capacidad de aceptar el cambio constante y tomar decisiones con serenidad y pragmatismo”, explica.

Y con rapidez. Como comenta Martín Reaño, socio de Reaño AF, esta nueva clase de líderes empresariales está acostumbrada y capacitada para ser más ágil en sus respuestas, obligada por la vorágine de los mercados en los que se desenvuelve y la influencia de la tecnología.

“En un directorio reciente, me sorprendió la reacción del joven gerente general al enfrentarse a que uno de sus productos estaba cayendo en la trampa de la commoditización. Simplemente decidió dejar de producirlo, sin pestañear”, señala.

IMPETUOSA JUVENTUD Lo que sorprende también es la menor edad en promedio de los gerentes generales, cuyos abriles se han reducido al menos cinco años en promedio.

Heeren llama a esto un “festejo por la juventud”, exacerbado por la revolución tecnológica, tendencia que solo va a intensificarse en el futuro.

¿Esta mayor juventud, en qué se refleja? Para Reaño, sumada a la necesidad de tomar decisiones más rápidas, se traduce en un mayor apetito por el riesgo, debido a su ambición y a las exigencias de los mercados en los que operan.

“Estos gerentes están llegando antes de los 35 años a puestos claves con muchos logros académicos, mucho talento, mucha inteligencia, pero sin tanta experiencia, si se los compara con una persona que antes no podía imaginarse ser un gerente general antes de los 40 o 45 años”, acota.

¿Es eso bueno o malo? Reaño dice que ni uno ni lo otro. “Quizás estamos entrando a una era en la que todos se manejan con niveles más altos de riesgo y los que no puedan asumirlos, salen del mercado”.

Arnold Wu, presidente de Wu Restaurantes –que opera Pardo’s Chicken- y embajador también de esa generación, no siente que sea un hambre por el riesgo en sí mismo. “Lo que sí hay es un apetito por el riesgo que creemos que está controlado o que hay grandes posibilidades de que esté. Cada año que pasa uno cree más”, sostiene.

Su estilo de liderazgo también ha cambiado para volverse menos jerárquico. “Antes, a los ejecutivos se les decía señor o ingeniero, ahora las organizaciones se han vuelto más horizontales y a los gerentes se les llama por su nombre”, destaca Heeren.

Francisco D’Angelo, gerente general de la logística Yobel, que opera en 14 países, señala que ahora los líderes tienen consciencia de que sin el talento que plasme en la realidad su visión, esta no va a llegar a ningún lado. “Ahora tenemos más claro el porcentaje de delegación necesario para retar al talento de la empresa a que innoven con los clientes y con productos”, dice.

Eduardo Torres Llosa, CEO del BBVA Banco Continental, coincide con el resto de entrevistados en destacar que no es que los nuevos ejecutivos sean mejores que los anteriores.

“El tema es cuándo la ves. Me quedé impresionado cuando decidíamos si financiar un segundo hotel en Paracas. El primero estaba haciendo lo imposible para que no se haga. La pregunta es en qué momento ves que tener muchos hoteles no va a afectar tu flujo de caja, sino que convierte la zona en un clúster hotelero. Ya estamos viendo que conviene trabajar de la mano para hacer una verdadera industria y que la torta crezca para todos”, explica.

¿Qué grupo es el que ‘la ve’ más? Reaño destaca que todos ya han incorporado a este nuevo talento, pero quien ha adaptado sus mecanismos de evaluación para reclutar a los mejores exponentes de este perfil es Intercorp, de Carlos Rodríguez-Pastor. Vale la pena preguntarse también si CRP no es –pese a que es un ‘baby boomer’– el más exitoso de este estilo.

¿MÁS RESPONSABLES? El supuesto sobre el que se basa este CADE es que, como afirma Temple, esta es una generación que “está interesada en lo que está pasando en el país y entiende que sus negocios están insertados en la sociedad”.

Reaño es escéptico y cree que esta actitud es respuesta a las mayores exigencias de los ‘stakeholders’, traducidas en protestas,y a la mayor regulación estatal.

Sobre la participación política, Adolfo Heeren, gerente general de Cálidda, considera que “hay una mayor conciencia de que debe haber una participación más activa y ser partícipes del cambio. La relación con el Estado es absolutamente necesaria para poder coordinar acciones y tener como país un mismo camino a seguir”. Esta semana lo comprobaremos.