Caso Harley-Davidson: ¿Cómo construir una marca poderosa?

“A principios de los años ochenta la reputación de Harley-Davidson cayó tanto como su cuota de mercado”, comentó Richard Teerlink, ex CEO de Harley-Davidson, para el estudio “Harley-Davidson: Preparing for the Next Century”, hecho por dos profesores de Harvard Business School, Richard L. Nolan y Suresh Kotha, quienes analizaron a la más emblemática fábrica de motos. Esta investigación revela cómo un producto artesanal perdió calidad al masificar su producción, pero logró levantarse, transformando un negocio de manufactura en un estilo de vida.

En 1969, según la investigación de Nolan y Kotha —publicada en abril de 2007—, cuyo original posee 17 páginas, la empresa fue adquirida por el conglomerado American Machine and Foundry (AMF), que inyectó suficiente capital para pasar de producir 15.474 unidades al año a más de 70.000 motos para 1973.

Según el estudio, muchos detalles se pasaron por alto en el camino hasta tal punto que el piso de los talleres tuvo que ser recubierto con cartón para evitar que el aceite derramado de los motores llegue a las oficinas. En ese momento, dicen los investigadores, la empresa pasó por su peor momento.

Entonces, durante dos décadas, la compañía pasó por diferentes manos, hasta estar a un paso de la bancarrota, pero logró salir a flote enfocándose en dos elementos clave: marketing y desarrollo de producto. No obstante, para los años noventa, Jeffrey Bluestein, CEO en ese momento, era consciente de los problemas que enfrentaba de cara al siglo XXI: su público envejeció desde los años noventa, pasando de 35 a 47 años. El problema: sus potenciales clientes, mucho más jóvenes, preferían marcas de origen japonés, sinónimo de diseño y velocidad.

Nolan y Kotha, después de hacer un profundo e inteligente recuento de cómo las marcas Honda, Yamaha, Suzuki y Kawasaki ganaron terreno, explican cómo los ejecutivos de Harley-Davidson se reencontraron con el éxito:

“Lo único que puede detenernos es volvemos complacientes. Así hayamos sido exitosos en el pasado, no podemos quedarnos sin hacer nada”, comentó Bluestein para el informe. Bajo su liderazgo, la empresa visitó las plantas de las marcas japonesas, y a partir de ello se logró comprometer a sus trabajadores clave y así los animaron a formar parte de las decisiones importantes. Además, implementaron campañas teniendo en cuenta las nuevas generaciones.

“Roll your own”, su último lema, es un ejemplo de publicidad dirigida a millennials. La empresa, y sus motos, siguen por esa ruta.

 EL ESTILO HARLEY DAVIDSON

Los hermanos Arthur y Walter Davidson, al lado de William Harley, fundaron la empresa en 1903, en Milwaukee. Utilizando el patio trasero de la familia Davidson como taller, construyeron sus primeros diseños de motocicletas, principalmente para las carreras. Para 1918, con 28.000 motos producidas, Harley-Davidson se convirtió en el fabricante de motos más importante de todo el mundo. A partir de ese momento invirtió mucho esfuerzo en desarrollo e investigación, diseñando modelos únicos basados en motores de cuatro cilindros en V. Tras la Segunda Guerra Mundial, pese al ingreso de marcas europeas, Harley-Davidson alcanzó el 60% del mercado de motocicletas.

¿Cómo pudo esta marca perder el ritmo para los años setenta? Porque se convirtió con los años en un producto nicho, generando una pérdida constante en su participación de mercado. La llegada del conglomerado AMF, que quería expandirse en productos de ocio, incrementando la producción agresivamente, solo agravó la situación.

El ingreso de las marcas japonesas, con sus modelos pesos pesados de motores de más de 1.000cc, empeoró también el escenario. Pero las cosas cambiarían a principios de los ochentas, año en el que la empresa fue adquirida por un grupo de inversores, liderados por Willie G. Davidson, nieto de uno de los fundadores.

Vaughn Beals, CEO para ese momento, tomó una extraña decisión: visitar la planta de Honda en Ohio. Según Tom Gelb, vicepresidente senior de operaciones, entrevistado para este estudio, la inspección fue reveladora:

“La línea de montaje de Honda era limpia y ordenada, a diferencia de nuestra operación, donde la línea estaba siempre llena de partes y materiales. En la planta de Honda, el inventario era controlado por un sistema just-in-time (JIT) que no requería de ninguna computadora o automatización. Las motocicletas se construían por demanda y no por inventario. Eso nos sorprendió, porque nuestro inventario era millonario”, dijo Gelb.

ARRANCANDO LOS MOTORES

Después de la visita, Bels implementó en Harley-Davidson lo que se denominó la triada de la productividad:

✔ Participación de los empleados

✔ Prácticas de inventario Just In Time

✔ Control estadístico del operador (SOC)

Los trabajadores, animados de poder participar en la línea de producción, contribuyeron en el proceso de toma de decisiones, formados círculos de calidad que se hicieron directamente responsables de las mejoras del producto. La versión de las prácticas de control de inventario de Honda redujo los costos de producción y el programa SOC permitió rastrear y corregir los problemas de calidad durante el proceso de producción.

Corregidos los problemas de calidad, los consumidores regresaron a Harley-Davidson como por arte de magia. La firma norteamericana, como agradecimiento, empezó a ofrece a sus clientes experiencias únicas, organizando rodadas, fiestas y campamentos, en las que los “harleros” empezaron a compartir su pasión con otros motociclistas del mundo.

En su 110 aniversario se organizaron festejos en varios lugares fuera de Estados Unidos, como China, Nueva Zelanda, Austria, India, Australia, Sudáfrica, Brasil y México.

Jef Bluestein, el CEO para fines de los años noventa, fue denominado en el 2010 por la revista Harvard Business Review como uno de los mejores CEO del mundo, por generar US$13 mil millones adicionales a la empresa durante su mandato. Nada mal para una empresa que cumple 114 años, que supo hacer la transición de lovemark a lifestyle: un producto imprescindible en la vida de sus consumidores.

Si tu empresa estuviera en una etapa de crisis, ¿cuál de las claves de productividad que utilizó la marca es la que emplearías?