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Tras cuatro años en la gerencia general del Banco de Crédito (BCP), Gianfranco Ferrari asume el mando del holding Credicorp dispuesto a hacer tangible el propósito de las empresas del grupo y trabajar en todo los temas relacionados al beneficio de la sociedad, como por ejemplo, la interoperabilidad de las billeteras digitales como Yape.
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—Asumió la gerencia general del BCP entre el 2018 y el 2021, ¿cómo recibió el banco y cómo lo deja?
Recibí al banco en muy buena situación, estábamos en pleno proceso de transformación digital y sobre todo cultural, pero la transformación que se dio de forma desmesurada y que nadie esperaba fue la de marzo del 2020, que, por el lado del negocio, aceleró todo el proceso de transformación digital. El otro gran cambio que más me motivó, impactó y que más pena me hizo sentir al dejar la gerencia del BCP es que pudimos hacer realmente tangible nuestro propósito.
—¿Cuál es ese propósito?
En la transformación cultural definimos como nuevo propósito del banco transformar planes en realidad y a lo largo de estos dos años de crisis, todo lo que hemos hecho con el país, los clientes y colaboradores ha sido vivir ese propósito.
—¿Sin embargo, también se observaron pérdidas como el negocio de tarjetas de crédito?
El negocio de tarjetas de crédito cayó en el Perú y en gran parte del mundo [...]. Interesante pregunta, porque si bien ese fue el impacto en el negocio de financiamiento, los indicadores de uso de tarjetas de débito, crédito y billeteras como medio de pago registraron un crecimiento mayor al 30%. Esto tiene un impacto muy positivo sobre todo para el país, porque permite a la mayoría tener el banco en el celular, con lo cual, en la medida que haya más digitalización podemos hacer más inclusión financiera y por ende, ayudamos a reducir la pobreza.
—¿Cuánto tiempo podría tardar en recuperarse la cartera de consumo?
La recuperación del crédito de consumo va a tomar tiempo, pero soy un convencido de que el uso de medios de pago alternativos como billeteras, tarjetas, etc., va a seguir creciendo de manera importante, porque acá el gran competidor no son los bancos del costado, el gran competidor es el efectivo.
—Walter Bayly decía que alrededor de 780 mil personas salieron del sistema financiero por los topes a las tasas de interés, ¿a quiénes se excluyó?
Tengo una frase que seguramente me has escuchado decir, la he manifestado desde hace años, el crédito más caro es aquel que necesitas y no puedes acceder; y, lamentablemente, eso es lo que hace el tope a las tasas de interés, excluye a las personas del sistema financiero. Y dada la informalidad del país, los más perjudicados son las personas del segmento informal [...]. Es triste decirlo, pero esto va en contra de la inclusión financiera que se está logrando con las billeteras digitales.
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—¿Cuál es el impacto de billeteras digitales como Yape?
BCP en este año cumplirá 133 años y tiene alrededor de 10 millones de clientes. Yape en cinco años va a llegar a 10 millones de clientes, esa es la magnitud del impacto de Yape en la inclusión financiera. Hoy en día cualquier ‘yapero’ puede hacer recargas de celulares de las cuatro telcos [empresas de telefonía] y pronto vamos a brindar créditos en forma directa a través de Yape, hablamos de préstamos muy chiquitos. Obviamente, si no hubiera tope a la tasa de interés podríamos llegar a mucha más gente. Estamos limitados por la regulación de los topes.
La visión de Yape hacia adelante, y no puedo compartir más detalles, es seguir facilitando la vida a las personas, sobre todo a los que no habían sido incluidos financieramente. Yape ya tiene más de 1,5 millones de ‘yaperos’ que no son clientes de ningún banco, porque opera también con una tarjeta de pago virtual. Yape está enfocado muchísimo a la base de la pirámide y a nuestro propósito de seguir incluyendo a más personas, porque reduce la pobreza y transforma los planes en realidad.
—Según el Banco Central, la poca interconexión entre entidades financieras limita la eficiencia de los sistemas de pagos. Estima que, por ejemplo, Yape tiene un índice de interconexión inferior al 20%. ¿Por qué no abren Yape a otras billeteras?
Yape nació abierta; de hecho, Yape tiene una tecnología que permite conectarse a cualquier entidad financiera. Somos 9 o 10 entidades dentro de Yape y hay entre siete y ocho billeteras digitales operando en el Perú. Creo que al final todas nos vamos a interconectar. Nuestra visión es que mientras más rápido nos interconectamos es mejor, porque la competencia no es la billetera del costado, la competencia es el efectivo y el efectivo es carísimo para los clientes, para los bancos y para todos, entonces, hay una oportunidad inmensa para todos.
—¿Por qué no toman la iniciativa ustedes y hacen que Yape sea interoperable?
No sé si me corresponde decirlo a mí, pero si todavía fuera gerente general del BCP te diría ya, ahorita [que Yape sea interoperable]. Ya lo hemos dicho, acá para bailar tango tenemos que ser dos y lamentablemente por las razones que sean nunca nos hemos puesto de acuerdo. No sé si te pasa, pero hoy día puedes pagar con billeteras [digitales] en casi cualquier sitio. La otra vez fui a un lugar y me pasó lo que yo decía hace años que iba a pasar; habían tres códigos QR para pagar: uno de Yape, uno de Plin y de otra billetera que no recuerdo, entonces, te das cuenta de que tanto para el comercio como para el usuario es un dolor decidir con cuál billetera pagar. Creo que hay un tema que tenemos que trabajar juntos [...], que deberíamos hacerlo más pronto que tarde.
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—La banca estaba acostumbrada a indicadores de rentabilidad superiores al 20%, ¿se podría volver a esos niveles?
Creo que entre 15% y 18% de rentabilidad debería ser la velocidad crucero. Estamos pasando por una crisis gigantesca. Tengo veintitantos años de banquero y nunca he visto una crisis así. La crisis ha golpeado mucho más a unos que a otros y, por ende, algunos se van a demorar en regresar a la normalidad [...]. Hay algunas instituciones que tienen que fortalecerse. De hecho, hay algunos planes del Gobierno que facilitan el fortalecimiento patrimonial.
—¿Qué metas de corto y mediano plazo te has planteado como CEO de Credicorp?
La de corto plazo, la puedo resumir en una, que es implementar y ejecutar el programa ‘environmental, social and governance’ (ESG) en todas las subsidiarias de Credicorp, cada una con su propia agenda. Hoy estamos muy enfocados en el pilar de involucramiento con la sociedad y cómo hacer que los diferentes ‘stakeholders’ se beneficien más de Credicorp [...]. Por el lado del negocio, está en línea con lo que decía de la inclusión financiera. Una gran vía de crecimiento en el ámbito regional y en el mediano plazo son las microfinanzas. El gran motor de crecimiento inorgánico para Credicorp, sin duda, van a ser las microfinanzas.
—¿Cuál es la agenda de Credicorp en el pilar social de su programa ESG?
La agenda en la parte social va sobre dos motores: educación e inclusión financiera. En este último, para este año tenemos la meta de incluir a 3 millones de personas en Perú, Bolivia y Colombia. En educación financiera queremos educar alrededor de 10 millones de personas.
—En la última licitación de nuevos afiliados a las AFP, Prima AFP se presentó con una comisión por encima de la base del concurso, ¿ya no les interesa el negocio previsional, ven riesgos de que pueda desaparecer?
Más que riesgos, diría que hay demasiada incertidumbre en el tema de pensiones en el Perú. Creo que como país, y aquí olvídate de Prima por un minuto, si no tomamos el tema en serio y hacemos una reforma de pensiones técnica, con sentido, etc., en 15 o 20 años vamos a tener un problema muy serio porque la gente de 60 años a más no va a tener de qué vivir.
—¿En la próxima licitación veremos competir a Prima AFP por comisiones?
El modelo como está es demasiado incierto.
—¿Cuál es el plan en el negocio de salud de Pacífico Seguros y Banmédica?
El plan es de crecimiento. Tenemos un socio de primera que conoce mucho el negocio, nosotros también hemos ido aprendiendo en el camino. Las atenciones virtuales antes de la pandemia eran alrededor de 50 al mes, mientras que en la pandemia llegamos hasta 13 mil al mes. Eso te permite segmentar la atención dependiendo de las necesidades de los clientes, desde el autoservicio, llamada telefónica, Doctor +, centros médicos y clínicas. La pandemia nos ha enseñado que se puede proveer salud de calidad de una manera diferente.
En esa línea, no solo tenemos una visión y ambición de crecer en clínicas, sino de crecer en todas estas diferentes capas de atención con la visión brindar acceso en salud, porque nos permite empezar a vender seguros mucho más chiquitos [o de menor precio].
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—¿Aumentarán su infraestructura física en el negocio de salud?
De hecho, ya tenemos un centro médico en construcción, grande, en La Molina y otro en el cono norte. Estamos ampliando la capacidad de camas en varias de las clínicas, por ejemplo, en Arequipa, Trujillo, en la Clínica San Borja, etc. Lo que queremos es ampliar la oferta, pero no solo en clínicas, sino en todos los niveles de atención, porque creemos que la oportunidad para brindar servicios de salud de calidad existe.
—Si en cinco años por una buena razón tuviera que dejar Credicorp, ¿cómo le gustaría que quedara?
Me gustaría duplicar el número de clientes que Credicorp atiende, ampliando en más del doble la inclusión financiera en los países en los que operamos.
—En el 2019, Yape era reconocido por su aporte en la reducción del uso efectivo y paralelamente la prensa informaba que Credicorp había hecho aportes en efectivo a campañas políticas, ¿qué garantiza que no harán lo contrario a lo que dicen y que serán transparentes?
Muy válida tu pregunta. Solo una aclaración, los aportes no fueron hechos en el 2019, sino entre el 2010 y el 2011. Estoy muy convencido que las empresas al igual que las personas aprendemos, por eso la cronología es muy importante. Hay dos aportes en el 2010 y el 2011 y otros dos aportes en el 2016 que hicieron Mibanco, Pacífico Seguros y el BCP, pero después de eso se hicieron cambios en lo referido al gobierno corporativo en Credicorp. Antes de que cambie la ley nos autoimpusimos que no se iban a hacer aportes a campañas políticas.
En el lado del gobierno corporativo en Credicorp, de los 9 directores, cinco son independientes. Además, se cuenta con un comité de sostenibilidad liderado por una directora independiente que se dedica al tema de ESG y gobierno corporativo. La elección de los directorios y, por ende, de directores de las subsidiarias se hace tomando en cuenta no solo criterios de independencia y equidad de género, sino también de los perfiles que necesitan las empresas. Yendo a lo personal, estoy 100% convencido que con los esquemas de ‘checks and balances’ que tenemos hoy, esa situación [aportes a campañas políticas] no puede volver a suceder.
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—Ha sido comprendido en el caso Lava Jato, por la asesoría financiera que el BCP brindó al proyecto Olmos, ¿cuál es su situación legal?
El caso de Olmos tiene como cuatro años y desde el comienzo he sido testigo y he ido a la fiscalía a declarar alrededor de tres o cuatro veces. El año pasado, alrededor de 65 personas pasamos de testigos a investigados. Estoy en ese proceso y mi actitud es la misma, seguiré colaborando como cuando era testigo.
—¿Qué reflexiones le deja o daría sobre el derrame de petróleo de Repsol?
Creo que errores cometemos todos y obviamente hay que aprender de los errores. La reflexión es que como país, sector público y sector privado tenemos que elevar nuestro estándar ambiental de manera importante. Cuando digo estándar ambiental no me refiero a cambiar la ley y aumentar las multas, sino, a realmente pedir y vivir como ciudadanía un estándar ambiental diferente.
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