Backus: “Queremos mantener la cerveza lo más accesible posible”

—Ha pasado casi año y medio de pandemia, ¿cuál es el balance para la compañía?

Ha sido un año durísimo, de muchos retos, ya que estuvimos un tiempo parados. Creo que en toda crisis hay una necesidad de transformación, de acelerar cambios, tendencias y ha sido muy gratificante ver la capacidad del equipo de ser más ágiles, entender más al mercado, al consumidor y a los clientes. Ha sido un año de transformación, reencontrar el camino y jugar un rol más significativo. Hoy estamos camino a consolidar esa transformación, de mucha cercanía al consumidor. El potencial y el futuro del Perú, para nosotros, está intacto.

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—El año pasado adelantaron que el plan había cambiado por la pandemia, ¿cuánto se transformó? ¿se retomaron algunos de los proyectos que tenían antes?

Si el consumidor cambia por las condiciones, el plan también. El consumidor ha vivido diferentes etapas, pero ahora está conviviendo un poco más con la nueva realidad. El hogar sigue siendo un centro importante pero empezamos a reencontrarnos. Lo que se aceleró fue la digitalización, lo que estaba en mi plan de tres a cinco años, lo ejecutamos en seis meses, La transformación del portafolio también la aceleramos. El año pasado hablamos de una innovación cada mes y se dio. Quizá no en todas las categorías que teníamos en el plan inicial - ya que teníamos un plan muy ambicioso en aguas, gaseosas, pero las paramos porque fueron categorías muy afectadas- pero aceleramos todo lo que era cervezas Premium, cambios de imagen, lanzamos Cristal bicolor y otras bebidas para necesidades diferentes. Hoy parecemos más una compañía digital con un activo cervecero más grande.

—¿En qué sentido son una compañía digital?

Por ejemplo, tenemos la ‘app’ Bees para conectar con los bodegueros, como un Amazon para las bodegas. El objetivo que teníamos a tres años se dio en meses: conectar a 250 mil bodegueros en el país. Ahí tenemos también un marketplace para venta de otros productos y una fintech para brindarles capital de trabajo a tasas bajas. Además, está Tienda Cerca, un geolocalizador donde el consumidor puede contactar con una bodega para delivery. Cuando inició la crisis, menos del 5% del canal hacía delivery, hoy es un 15%. El potencial es grande porque en América Latina representa un 30%.

—¿Cómo vienen las operaciones y la producción de Backus? ¿Ya se puede decir que se recuperó?

No, todavía tenemos un afectación muy grande muy linkeada a las restricciones de movilidad del consumidor, porque afectaban la noche y los domingos. Pero finalmente llevamos 141 años, más que el presente tenemos que ver el futuro.

—¿A qué nivel de producción están ahora?

Es muy variable, se mueve semana a semana, entre 70% a 90% de lo que era. Lo que sí ha pasado es que en la transformación del consumo y del portafolio, tenemos un mix muy diferente. Aparecieron nuevas marcas, nuevos empaques, el empaque pequeño es una prioridad ahora y relanzamos también las botellas retornables pequeñas. Ese mix de portafolio se va moviendo por el país. Hay lugares donde crece más una marca, un empaque, lo que vemos hoy es una complejidad de acomodar el mix a las operaciones que tenemos. Hay potencial de que estas presentaciones crezcan a futuro y que cuando vayamos recuperando las ocasiones tradicionales tengamos una industria más sólida, variada y con mucha innovación.

—Aún no se recuperan restaurantes, bares y eventos, un canal muy relevante para la categoría, ¿cómo lidian con ello?

Sí, lo que nosotros llamamos el canal ‘on premise’ (bares, restaurantes, eventos) era casi un 40% de nuestro volumen y ese canal ha estado prácticamente cerrado porque opera con restricciones. Y así como se cerraron esas ocasiones, el cambio del consumo abrió muchas en el hogar, para cervezas menos intensas, del portafolio Premium (como Corona, Stella Artois, Cusqueña), con un consumo más frecuente. Una explosión de los empaques personales, de no compartir la botella. Y una mayor avidez por conocer más sobre las cervezas y sus características.

“No hemos ajustado precios [por alza del dólar e ISC], (...) pero habrá que ver las condiciones”.

—¿Este cambio en el consumo ha llevado a priorizar unas marcas sobre otras? ¿han tenido que revisar el portafolio para evaluar rendimientos?

Siempre hay que priorizar, para temas de inversión y capacidad operativa. No hubo grandes cambios en la priorización, ha sido ver más hacia la demanda que se está está yendo hacia un lado. Nuestras marcas fuertes siguen siendo Pilsen y Cristal. Antes teníamos más concentración en marcas y productos, ahora tenemos un verdadero portafolio.

Canales de venta

—¿Cuál es la situación actual del canal bodeguero? ¿Sigue siendo el canal más poderoso para Backus?

Sí, sin duda. El 65% de nuestras ventas sigue siendo en el canal tradicional. El canal está muy afectado, según nuestros reportes, cerraron más de 50 mil bodegas durante la pandemia, pero abrieron 60 mil, ya que muchos que perdieron su empleo lo vieron como alternativa La idea, junto al lanzamiento de Cristal bicolor, es ayudarlas con créditos, para mejorar surtido, exhibición, medios de pago, y que no sea solo una bodega exitosa sino un minimarket. Tenemos algunos pilotos.

—De otro lado, el canal moderno ha tenido mejores resultados durante la pandemia, ¿qué importancia ha cobrado para la categoría?

El canal moderno en el Perú se ha venido desarrollando muy rápido, son canales muy abiertos para entender a la categoría. Con los supermercados hicimos un trabajo para crear una estructura de navegación que muestre qué marca va para cada ocasión. Además, el canal cambió, pasó de personas que iban todos los días a ir menos veces pero con transacciones más grandes. Ante ese desafío deben tener más claridad en la navegación, empaques de mayor volumen, para que el consumidor tenga su stock. Este canal tiene también un rol de educación. Y la idea es seguir avanzando también con las tiendas de conveniencia.

—¿Cuánto aportan las ventas de este canal? ¿Aumentó en este tiempo?

Ha subido, pero todavía es pequeño en nuestra torta total. Ha crecido más o menos un 20% para Backus.

“[La producción de Backus] varía entre el 70% a 90% de lo que era antes”.

—Anunciaron inversiones grandes para este año. ¿Cuánto invertirán y hacia dónde se dirigirán esos desembolsos?

Teníamos un plan de inversión que revisamos para ver si era lo correcto. Dos conclusiones grandes, mejoró y ahora tenemos un plan de inversión de US$800 millones en los próximos cinco años, arrancando desde el 2021. Gran parte de nuestra inversión es para capacidad [operativa], para toda la cadena de retornabilidad y formatos nuevos, expandiendo la planta de Ate y Pucallpa, que es un mercado importante, donde tenemos el portafolio completo. Y, en el sur, estamos revisando las operaciones de Arequipa y Cusco, queremos hacer algo especial en las marcas regionales. [La otra parte de la inversión es para la generación de empleo, el apoyo a socios, bodegueros, agricultores e innovaciones].

—¿Se retomará el plan de reforzar a las marcas regionales?

Sí, empezaremos con Arequipeña, la idea es hacerlo en todas. Nosotros Renovamos la imagen de Pilsen, ahora lanzamos Cristal bicolor, pasando por la renovación de cada marca, con nueva identidad y relanzar las plataformas a las que cada uno apela.

Competencia

—El año pasado entró Heineken a competir, con el respaldo del grupo Aje, ¿qué efectos ha tenido para Backus este ingreso?

Siempre ha habido competencia, Aje tenía su operación, de hecho [Heineken] usa la misma planta. Nos encanta que venga un operador internacional a ayudar a estimular la categoría. A Heineken los conocemos de varios mercados, donde llega introduce productos que ayudan a que la categoría se estimule. Qué bueno que inviertan en el Perú, con reglas claras, que crezca la categoría y el empleo. Competir con un jugador de primer orden siempre será mucho más entretenido.

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—De hecho cuando ingresaron, su director en el Perú comentó que no venían a pelear el liderazgo sino a ser un buen segundo jugador que ponga nervioso al primero. ¿Backus está nervioso?

Yo no estoy nervioso, estoy feliz, me encanta competir y traer nuevas alternativas. Yo vengo de mercados muy competitivos, así que todo lo contrario. Creo que nervios no es la palabra, estamos muy emocionados de reformular el mercado cervecero en el Perú. Hemos encontrado tantas oportunidades aquí y afuera del mundo de cervezas que yo quiero competir en el mundo digital, por servicios, por más momentos del consumidor. Hay un mundo tan grande que hablar de competencia y nerviosismo hoy no aplica. Caminemos a la reactivación.

—En el mercado, cuando un jugador está solo o tiene poca competencia puede marcar su velocidad, ¿eso ha pasado con Backus? ¿El ingreso de Heineken los ha hecho acelerar?

No, yo creo que uno tiene que caminar al ritmo del consumidor, de nadie más. Si el consumidor acelera, nosotros aceleramos. Nuestra apuesta por el consumidor empezó hace años y sigue ahí. Ha sido muy retador con un consumidor que ha cambiado de gustos, de hábitos y de momentos. Creo que el reto más grande está ahí, entenderlo más y anticipar sus necesidades.

—Cuando Backus tuvo una competencia fuerte (Ambev) hace unos años hubo una guerra de precios. ¿se podría ver algo así en esta coyuntura?

No, la palabra guerra no me gusta, para mí es enamorar al consumidor. Lo que tenemos que hacer es poner opciones para las diferentes ocasiones y consumidores. El precio es una variable más de todo el márketing y depende de muchas cosas. Al final el consumidor decide por lo que está dispuesto a pagar.

—¿El consumidor está dispuesto a pagar por valor agregado en este momento? ¿cómo maneja Backus su estrategia de precios?

Partamos de que la cerveza debe ser accesible para todos los consumidores. La clave es la segmentación y usar todas las herramientas que tienes para entender al consumidor. Por redes sociales, por ejemplo, el contacto con el consumidor es bidireccional, interactúa, pide, cuestiona precios, todo. Tenemos ahora un área digital que tiene esa lectura e interacción con el consumidor que nos retroalimenta para ver dónde podemos hacer un ajuste. Nuestro portafolio es amplio en rango de precios y oportunidades de consumo. Hay una gran oportunidad de manejar el revenue en diferentes escalas de precios, pero la oportunidad más grande es llegar a más consumidores. Aún la cerveza es un producto inmaduro.

—El consumo de cerveza tuvo una caída importante el año pasado, que capitalizaron otras bebidas alcohólicas, ¿eso ya se revirtió?

La contracción más grande se dio en penetración, cayó casi 20 puntos, pero ya se recuperó. Eso significa que no solo los consumidores regresaron sino que algunos que estaban un poco fuera de la categoría, se acercaron. Sobre todo consumidores de productos Premium o de cervezas menos intensas. No obstante, las restricciones y ocasiones perdidas en la noche siguen afectando el volumen total.

—¿Cómo impacta el alza del dólar y el último ajuste al Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) ? ¿Se pueden mantener los precios?

No hemos ajustado precios, queremos mantener la cerveza lo más accesible posible. Tenemos una presión de costos como la mayoría de la industria, sobre todo con los activos importados como latas y algunas materias primas. Y ahí tenemos una presión de costos, lo que necesitamos es que nuestros equipos lo manejen de la manera más prudente posible y buscar eficiencias. Ya hubo antes dos aumentos al ISC [de 10%] que repercutieron en el precio final, lo que tuvo como efecto la contracción de la demanda y aún no nos recuperamos de eso. No queremos subir precios.

—¿Si las condiciones se mantienen lo contemplarían?

Sí, nuestra intención no es subir precios pero habrá que ver las condiciones, no depende del país ni de nosotros solamente, la presión inflacionaria es global, hay una presión mundial de ‘commodities’. En nuestro plan no está repercutir en precios, pero tendremos que ver.

—¿Para asumir esa presión de costos han tenido que hacer ajustes o buscar eficiencias?

Nosotros tenemos una vocación por mejorar procesos todos los días, por ser más eficientes y productivos en la parte operativa, pero sin tocar la base, a nuestros empleados, ni a la atención al consumidor ni a nuestro plan de inversión.

Lanzamientos e innovación

—¿Qué lanzamientos preparan este año?

No puedo contar lo que viene pero sí lo que está funcionando muy bien. Cusqueña doble malta y Cristal bicolor fueron de los lanzamientos más exitosos. Además, estamos creciendo en una categoría nueva que son las ‘ready to drink’ con Mike’s. La idea es ser una empresa multibebidas, multiservicios.

—A inicios del 2020 lanzaron Golden, a base de maíz, ¿cuál es el balance de esta marca que apuntaba al 5% del mercado?

Golden viene muy bien. Tuvo una aceptación muy grande al inicio, luego vino la pandemia y nos interrumpió un poco el lanzamiento, nos está faltando esa ocasión de socialización. No llegó al 5% de las ventas, pero tiene un consumidor muy fiel. Para ella tenemos un convenio con agricultores para comprar 45 mil toneladas de maíz amarillo y ayudar al agro. Queremos seguir ensayando con otras materias primas para producir bebidas. [Golden] Más que una innovación es una categoría para producir bebidas nuevas con ingredientes locales.

—¿Qué otros granos o materias primas podrían usar?

Desde la papa, yuca, quinua, cualquiera, el reto es cómo mezclarlo. La cebada es lo que le da esa malteada especial, es todo un reto de innovación y tecnología. Hoy tenemos laboratorios con todos ellos. No tenemos un líquido ganador, pero sí varios prototipos y la idea es seguir explorando para el futuro. Queremos encontrar algo que se pueda producir a escala, tecnificarse y pueda tener una industria local a futuro. El Perú cultiva cebada, por ejemplo, pero no es cebada cervecera. Estamos haciendo ensayos para convertirla en malteable. Si lo logramos podremos tener un cultivo de cebada a escala que pueda satisfacer al mercado local.

—Cuando se habla de innovar suele haber mucha prueba y error. A Backus también le ha sucedido. ¿En esta pandemia han tenido que ser más finos?

La innovación hoy es un poco más de ciencia y un poco menos de arte. En la medida que tienes más data del consumidor vas un poco más direccionado. Ahora tal vez el reto es que la innovación debe ir dirigida a un segmento específico para darle a cada público y segmento una bebida diferente. Innovación ha sido un proceso en el que hemos invertido mucho, ahora con nueva metodología, con un laboratorio de diseño de líquidos. Invertimos mucho en innovación y para minimizar el fallo. Por cada líquido que ve la luz probamos 100 antes y cuando lo logramos tenemos que tener la capacidad de escalarlo rápido. La diferencial de las compañías hoy es la agilidad para desarrollar, entender o para desistir. Ya no tienes meses para hacerlo, las cosas pasan en días.

Apuesta al fútbol

—Este año retomaron volvieron a patrocinar a los tres clubes grandes de la Liga 1, ¿cuál ha sido el resultado de esta apuesta? ¿aumentarán su inversión?

Del fútbol nunca nos fuimos. En Sporting Cristal estuvimos siempre, por más que el club esté en manos de otra sociedad, seguimos siendo el gran patrocinador del equipo y el fútbol es un vehículo de pasión con el consumidor. Hemos ampliado la relación a Alianza Lima y la U. También estamos con la selección, hay momentos donde invertimos más y otros menos. El próximo año de Mundial, como Budweiser es patrocinador del torneo, tendremos todo un despliegue. Y también estamos viendo otras deportes con los que nuestras marcas tengan afinidad natural.

—¿Volverán a auspiciar en el pecho de las camisetas de estos clubes?

Ya no queremos ser patrocinadores, sino protagonistas de la experiencia. El tiempo de pagar por el pecho de la camiseta se está reevaluando acá y en el mundo. Ahora lo que se quiere es ser parte activa de la vida del consumidor y es lo que haremos con estos clubes. Un logo en el pecho al final no te genera nada, ahora el consumidor no lo ve tanto, interactúa en sus redes mientras ve el partido, así que lo que importa es que te generamos una experiencia única, con un merchandising único y ver el partido de forma diferente.

—¿Patrocinio está disociado de la experiencia?

No, pero vamos a invertir más en experiencias que en patrocinios. Donde encontremos un socio que crea esa motivación, ahí vamos a estar, donde nos pidan plata para poner la marca en un sitio ahí ya no vamos a estar. Nuestra estrategia ahora es más de enamoramiento del consumidor que de recordación.

—¿Cuáles son las expectativas para la recuperación del consumo este año? Tenemos una mejora en el ritmo de vacunación, lenta reactivación y un nuevo gobierno desde este mes.

Para nosotros el potencial del país está intacto, vemos para el segundo semestre una reactivación de la que queremos ser parte y protagonistas. Si la vacunación sigue al ritmo que va y todo va bien, para nosotros el anhelo será recuperar la niveles de venta del 2019 y que el portafolio nuevo empiece a generar un crecimiento acelerado. Estamos muy optimistas con el futuro, por seguir avanzando, y ayudar en este proceso tan duro hacia una nueva realidad que no tiene por qué ser mala.

Ya no queremos ser patrocinadores, sino protagonistas de la experiencia. El tiempo de pagar por el pecho de la camiseta se está reevaluando acá y en el mundo

—De otro lado, ¿cuál es su opinión de la entrada en vigencia de la ley antimonopolio? ¿Cambiará la dinámica actual del mercado?

No, es algo normal que ocurre en otros mercados, seguro las autoridades van a jugar su rol. No tenemos implicación en ello, no cambia en nada. Es una norma nueva que tendremos que aplicar si se da, pero para nosotros ahora no tiene ninguna aplicación.

—¿Cuál es su posición respecto al fallo del juez que absolvió a Luis Saman, exsecretario general del sindicato de Backus, en la querella que tenían por difamación contra el extrabajador, quien denunció las medidas sanitarias de la empresa (durante la pandemia)? ¿Apelarán?

Es un proceso que está en manos de nuestro equipo legal, acataremos las disposiciones de los jueces y defenderemos nuestros derechos hasta donde sea posible. No tengo una opinión más formada al respecto porque es una parte más técnica y legal que está en manos del equipo legal.

Datos

• Backus impulsa el proyecto de terrazas gastronómicas para ayudar a reactivar el sector, de la mano de las autoridades locales.
• La primera que abrieron está en Arequipa, luego se replicó en Lima (Av. La Mar) y ahora ya son 25 clusters en el país.

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