“Vamos a tomar las cosas con calma”: ‘Chemo’ y su exposición de dos horas, Uribe y ‘Ñol’ descartados, y lo que no se vio de un directorio sin norte
(Ben Schneider es empresario y director del MBA de Pacífico Business School)
Contrario a lo que se cree, el empoderar a los colaboradores para que se desenvuelvan con mayor autonomía en la empresa requiere un mayor involucramiento de los jefes. Existe poca claridad sobre lo que implica empoderar a los miembros de la organización y cómo esto debe impactar en la forma de liderar.
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Muchos gerentes piensan que el tema se reduce a saber delegar, para luego dejar a los colaboradores a su suerte, esperando que se desenvuelvan adecuadamente.
Un estudio realizado por la consultora McKinsey, da cuenta que aquellos líderes que empoderan a su personal a través del ‘coaching’, manteniéndose cerca pero no interfiriendo en las operaciones del día día, lograron resultados 4 veces mejores en cuanto a buenas y oportunas decisiones versus sus competidores.
El estudio distingue entre aquellos líderes que operan como ‘micro-managers’ que constantemente supervisan e intervienen si no coinciden con la decisión adoptada por un subalterno, con aquellos que dan mayor libertad. A éstos últimos se les denomina ‘helicópteros’, ya que muestran una mayor tolerancia a que sus colaboradores cometan errores, por lo que supervisan desde lo ‘alto’, y solo intervienen si ven que el curso adoptado implica un riesgo alto o daño mayor.
El camino eficiente para empoderar requiere que el líder inspire, que domine técnicas de ‘coaching’ y que se convierta en un verdadero mentor para sus colaboradores.
Foto 4 | Saber escuchar. Los demás responden mejor si sienten que son escuchados.
Pero: ¿Por qué es tan difícil lograr un efectivo plan de empoderamiento? El estudio de McKinsey encontró principalmente 3 razones: La primera, está referida a la dificultad en entender y compartir normas sobre jerarquías y responsabilidades dentro de la organización. Esto dificulta el tomar riesgos y sobre todo aprender de los errores cometidos. La segunda dificultad, se relaciona con la falta de inversión y compromiso en tareas de ‘coaching’. Cuando esto sucede, los colaboradores prefieren quedarse en su zona de confort para no arriesgar, limitando su accionar a tareas de apoyo.
La tercera dificultad, se manifiesta cuando el líder no cuenta con las competencias necesarias para incentivar la innovación y el aprendizaje en el centro de trabajo. Al suceder esto, se hace muy difícil el empoderar a los colegas.
Cuando los líderes proveen reglas claras, definen retos y responsabilidades y fomentan una cultura que incentiva el crecer y desarrollarse dentro de la organización, entonces el empoderamiento fluye en forma positiva y permite que cada miembro de la organización brille con luz propia, condición clave para sobrevivir en un entorno altamente competitivo y complejo.
