“El Perú es uno de los países más importantes de mi lista”
“El Perú es uno de los países más importantes de mi lista”
Gonzalo Carranza

Francisco Garza ha liderado la expansión de desde ser una embotelladora regional de Coca-Cola en el noreste de México hasta convertirse en un gigante regional, con operaciones más grandes dentro de su país de origen, tras la fusión con Continental, y presencia en Ecuador, Argentina, el Perú y un proyecto para entrar al sur de EE.UU. Luego de una racha de adquisiciones, Garza no va en busca de mejoras y sinergias. 

“En el Perú se ha generado mucho valor”, afirma a Día1 en su oficina corporativa en Monterrey, desde donde dirige la tercera embotelladora independiente de Coca Cola más grande en el mundo, con negocios de bebidas, lácteos y snacks en una buena parte de México, el norte de Argentina, Ecuador, algunas zonas de EE.UU. y el Perú,  

Garza enumera logros como la reducción de la deuda de la empresa y la reducción de su exposición al dólar. “A un año y piquito, una empresa que venía bien, se aceleró y viene mucho mejor”, sentencia. 

En un comunicado reciente, decían que estaban en capacidad de navegar tiempos de incertidumbre.

El entorno no está nada sencillo, pero soy un firme creyente de que eso no es la determinante de los resultados. Sí lo son el trabajo y la voluntad de salir adelante. Esa es nuestra filosofía. Por otro lado, no todo son complicaciones, sino también oportunidades. En , por ejemplo, tenemos un presidente que entiende de economía y está atrayendo capitales. Aun con una devaluación de 70%, nuestro Ebitda del año pasado solo cayó alrededor de 20% y ya viendo mejoras en volúmenes de ventas en el último semestre. Espero que enero haya sido bueno. Y la operación ha mejorado muchísimo respecto a cómo la compramos hace ocho años.

¿Cómo ve al Perú?

Es de los máximos en mi lista y no porque estés tu aquí. Tienen una gran administración, con un presidente que es reconocidísimo mundialmente. Va a dejar fluir los negocios, va a atraer inversión, no tiene deuda y tiene una de las monedas más sólidas. Se pueden haber detenido cosas, pero es temporal. En  crecimos en ventas el año pasado en ‘high single digits’. Se hicieron muchas sinergias y faltan muchas más. Y cuando digo mucho, digo mucho.

Reportaron sinergias con Ecuador en su último reporte de resultados. ¿Cómo funcionan?

¡Hasta con Ecuador hacemos sinergias! Es muy sencillo. Por ejemplo, en empaques, nos fue muy bien la negociación con un proveedor peruano, que nos suministrará las preformas para los dos países. Tenerlos en paquete hacía un mejor negocio para ellos y para nosotros, en un contrato de muy largo plazo. Ahí ahorramos US$13 millones, de los cuales US$8 millones o US$9 millones corresponden al Perú. Otras sinergias en el país tienen que ver con logística o con migrar a almacenes de distribución más grandes.

¿Qué otras prácticas están llevando al Perú?

En isotónicas, una categoría que inventó alguien más (Pepsico, con la marca Gatorade) nosotros hace diez años teníamos aquí una participación de nada. Ahora tenemos el 65% de participación. Es un ejemplo para Powerade a nivel mundial. Vamos a llevar ese aprendizaje. También muchas inversiones en producción.

Usualmente los mercados de bebidas tienen a dos jugadores: ustedes y los que inventaron las isótonicas. ¿Qué les parece la dinámica competitiva en el Perú, donde hay un tercer jugador importante como ?

Pues aquí había tres y hasta cuatro. Igual en snacks. Estamos muy acostumbrados. Además, ocurre que ya no solo hablas de refrescos (gaseosas), sino también un portafolio completo de bebidas, donde hay más competidores en cada producto. Estamos creciendo en otras categorías, donde también hay gran competencia. Donde nosotros no vamos a entrar en precios bajos, porque nuestros productos son diferenciados. Por ejemplo, habría sido fácil regalar el Powerade, pero con eso destruyes la categoría. Ese no es el chiste, sino ampliar la categoría creando valor. Manejamos el portafolio con empaques, sabores, atributos y disponibilidad. El marketing no fue solo un comercial, fue estar en todas las maratones e incluso inventamos maratones. Fuimos a todos los gimnasios de nuestros territorios con producto, muestreo, equipos de frío… hasta que nos quedamos con los gimnasios. No se vende tanto en los gimnasios, pero hay que estar ahí. En general, queremos crear el amor por nuestras marcas y desarrollar experiencias. En el Perú tenemos un gran activo por aprovechar: la marca .

¿Hay otras categorías en el Perú donde haya que hacer un trabajo similar?

Por supuesto. En tés y en aguas de valor agregado, por hablar de bebidas. Pero también tenemos otras categorías en las que vamos a entrar y de las que no puedo hablar (risas). Por otro lado, necesitamos tener más control de la ejecución final de la distribución, de la venta misma en las grandes ciudades.

¿Cómo va la implementación en México de ese nuevo modelo de distribución?

Estamos en el proceso. Lo que ya hemos hecho nos posiciona mejor para ejecutar. Nosotros nos tenemos que enfocar en cuatro prioridades: segmentación, ‘revenue growth management’ con el portafolio, modelos de servicio, y herramientas de tecnología, equipamiento y refrigeración. Con todo eso, el vendedor puede hacer mejor las cosas. Nosotros tenemos aquí información diaria por cliente. Sabemos si tenemos algún problema de competencia en dónde y en qué categoría. Hacemos segmentación dinámica, muy específica, como no la tiene nadie en el mundo. Tener más cerca la venta nos dará mucha más influencia, sin que ello implique que hagamos la entrega.

En se implementó el año pasado. ¿Cómo les afectó?

La verdad, nos complicó la vida. Hemos tenido que reducir costos y ello llevó incluso a recortes de personal. Pero estamos comprometidos con Ecuador. Tenemos allí un joint-venture con Coca Cola en una empresa de lácteos y una empresa de snacks. Somos de los principales empleadores del país.

¿Les preocupa que estos impuestos se puedan repetir en otros países?

No es que nos preocupe. Nos ocupa. Siempre hay grupos que usan la excusa de que las gaseosas son la razón de la obesidad. Están totalmente equivocados. No es que quiera defender mi negocio, sino que esos impuestos son una justificación para generar más ingresos. ¿Por qué no le ponen un impuesto a las donuts, que también tienen azúcar? Porque es más fácil recaudar con las gaseosas. En México, que tiene un gran consumo per cápita de gaseosas, solo el 5% de la ingesta calórica viene de ellas. Pero la gente se mete 3.000 calorías de la vitamina T: tacos, tamales y tortas. Y hay un problema grandísimo de falta de actividad física. A los gobiernos hay que decirles: si lo que quieres es lana, búscala parejo.

En Argentina son dueños de un ingenio de azúcar. ¿Es un modelo de integración vertical que repetirían en otros mercados?

Fue una oportunidad que se presentó en la región donde operamos, pero no es una fórmula obligatoria. Por otro lado, se consume cada vez menos azúcar. Se está investigando componentes naturales que la reemplacen. El azúcar va a seguir existiendo, pero no vamos a crecer en su consumo, en gran parte porque nosotros mismos estamos buscando soluciones en las fórmulas, en empaques más pequeños y en disponibilidad de los productos con azúcar reducida.

Estábamos haciendo el repaso de cada país y no llegamos a México.

Vamos muy bien. De nuevo, aún no puedo darte datos al cierre del 2016, pero crecimos ‘high single digits’ en ventas y diría que hasta ‘double digit’ en valor. Hubo una caída del peso desde noviembre, pero nos toca hacer lo de siempre. Yo me casé en 1976, con una de las primeras devaluaciones de México. Pasé por cuatro más. Si estás preparado y tienes actitud, no pasa nada.

Usted es miembro de varios directorios empresariales. ¿Cómo están los ánimos ante las noticias que llegan de EE.UU.?

Depende de la industria. En el sector automotriz, siempre hay más pensamientos. Pero la gran ventaja que tienen es que no solo están aquí, sino en todo el mundo. Son parte de una cadena global, y dentro de ella son muy eficientes. ¡Los contratos en la industria son a cinco años! Hay partes de los autos que van y vienen tres veces. No sé quién irá a desarmar eso. En los otros sectores no veo problemas. Confío en la cordura de acá y de allá.

Cuando compraron Lindley, se dio con los accionistas de inversión. ¿En qué situación quedó ese tema?

Déjame ponerlo así de claro: somos una empresa muy cuidadosa de las reglas en cada país. Aquí tenemos muchísimos años en la bolsa de valores, incluso con muchos inversionistas de EE.UU. Es una bolsa muy estricta. Tenemos un gobierno sólido. No solo es una filosofía, sino que lo vivimos. Queremos ser ejemplo positivo y proactivo de buen ciudadano. No esperábamos lo que ocurrió. Fue por una cuestión administrativa, nadie tuvo ningún privilegio. Asumimos la responsabilidad. El ruido no debió ocurrir, siempre debe prevalecer el diálogo. Eso hemos hecho: dialogado con mucho respeto. Habrá que ver el camino más razonable para las partes. Lo que te puedo decir es que el hecho de que [los accionistas] que se hayan quedado, por lo pronto, están en una mejor empresa. Deben estar contentos y van a estar más contentos dentro de un año.