Sky Airline: cómo aplica el teletrabajo de forma permanente en el Perú y cuál es su propuesta de oficina 2.0

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Es el caso de Sky Airline, aerolínea low cost que en setiembre anunció que decidió migrar definitivamente a la modalidad de teletrabajo en Chile y Perú; alcanzando al 30% de su población trabajadora -todos administrativos-.

Además de brindar bonos para cubrir los gastos de internet y electricidad, la modalidad de trabajo ha significado una serie de flexibilidades que incluso permiten al colaborador retornar a las oficinas cuando lo considere necesario. Anahí Montoya, gerente de Personas de Sky en Perú comenta a Día1 cuáles son las eficiencias que ha logrado esta medida y en qué consiste la propuesta de oficina 2.0.

-Antes de la pandemia, ¿ya implementaban el trabajo a distancia en la compañía? ¿Cómo era esta práctica?

Nosotros previo a la pandemia habíamos incursionado en el home office pero era temporal y voluntario. Teníamos definido para el Perú, que en la población administrativa podían tomarse un día cada quince días para trabajar desde casa. Y en Chile era una vez a la semana. Pero la verdad es que no tuvo tanta acogida y finalmente en ese momento todavía reinaba el paradigma de que uno necesita la oficina para trabajar mejor.

-¿Cómo se tomó la decisión de aplicar el trabajo a distancia de manera permanente, incluso tras la pandemia?

Con la llegada del coronavirus y ya pensando en las decisiones tomadas por el Gobierno, sabíamos que el trabajo remoto iba a tomar super relevancia y finalmente la primera decisión que tomamos fue enfocada en la seguridad. Y si a eso sumamos que el tráfico tanto en Lima como en Santiago es realmente una complicación y que teníamos personas que pasaban entre tres y cuatro horas al día desplazándose entre la casa y la oficina, era una decisión que se tenía que tomar. Otro factor importante es que nuestra población administrativa que puede acceder a este beneficio pertenece a generaciones que valoran la flexibilidad en el trabajo. Por ejemplo, en Perú, el 55% de administrativos tiene entre 24 y 30 años, y el 31% entre 30 y 40 años. Entonces, [por un lado] más de la mitad de nuestra población administrativa tiene hijos y valoran mucho el tiempo en familia, en lugar de estar en un bus camino a la oficina. Y tienes otra población cuyo sueño siempre fue el de trabajar en el norte o vivir en el Cusco. Por eso finalmente terminamos planteando el home office permanente.

Además, cuando preguntamos —porque hubo todo un proceso previo— a los administrativos si querían tomar la opción del trabajo remoto, porque fue una decisión que podían o no tomar, el 100% de los administrativos del Perú lo tomó. Y de ese 100% les dimos dos opciones: que sea teletrabajo total o que sea parcial, porque puede ser que por el rol de colaborador necesite ir unos días en la oficina. Entonces, de ese 100% que tomó el teletrabajo, solo el 13% optó por el modelo parcial. Y en Chile, las cifras eran similares.

-¿Están optando entonces por el trabajo híbrido?

Es full teletrabajo. La oficina existe en sí en la medida que el colaborador requiera ir. No existe una obligación de parte nuestra. He escuchado mucho de modelos híbridos de 3 y 2, que son tres días en oficina y dos en casa. Esa no es la figura [que usamos]. Es full trabajo remoto, pero la oficina queda como el espacio al que puede ir uno cuando lo necesite.

-Entonces, siguen manteniendo los espacios de sus oficinas...

En realidad el trabajo remoto no implica el cierre de oficinas. Lo que esto implica es una serie de cambios en la manera de cómo funciona la oficina. Por ejemplo, si hablamos de infraestructura, nuestras oficinas ahora son espacios de puestos flotantes donde uno va a trabajar si lo requiere, y si no, lo hace desde casa. Y si uno va a la oficina, usa un escritorio cualquiera. Ya no tienes escritorio asignado con tu nombre. Nuestra oficina de Surco la mantenemos porque hay personas que sí requieren [ese espacio] y lo pueden hacer con toda la libertad. No es que la oficina desaparece, es que se vuelve una alternativa.

PARA SUSCRIPTORES: Nueva Ley de Teletrabajo y más: ¿Qué cambios y riesgos laborales estarán presentes este 2021?

Por lo pronto lo que tenemos son espacios colaborativos, salsa de reuniones, además de escritorios donde puedes moverte y no tengas un espacio asignado, incluso lockers, porque tú llegas en el día y no es que tengas un escritorio, ni un lugar donde guardes tus files, sino que tienes lockers para el uso del día. Conforme vayan pasando los meses y efectivamente la oficina pueda estar más a disposición de las personas para el trabajo colaborativo cara a cara nos daremos cuenta de los ajustes que requerimos.

-Durante esta coyuntura a distancia, la cultura organizacional también ha estado en riesgo, ¿qué acciones tomaron al respecto?

Sky es una empresa que se caracteriza por tener una cultura muy potente con valores que se viven en la población. Y eso era algo que cuando hicimos el proyecto durante los meses pasados a julio (cuando se aprobó), tuvimos presente: el mantener esa cultura. Por las distancias físicas no se podía perder y más bien la virtualidad podía ayudarnos a promoverlas. Y debíamos tener igual alguna instancia presencial, como se dará en nuestro Culture Day, que ya está diseñado y listo para implementarse. Es una vez al mes y será el único día en el que tienes la obligación de ir a la oficina, y vas para una jornada de trabajo en conjunto, una jornada de integración para reforzar cultura y valores.

Además, tenemos un live con nuestro CEO cada dos semanas, en donde él entrega información relevante de Sky y responde preguntas de los trabajadores -tanto del equipo de ejecutivos, tripulaciones y cabinas, mantenimiento, entre otros-. Ahí pueden saber cómo nos va en términos de venta, cómo avanzamos en esta pandemia, cuánto nos está impactando, cómo nos vamos recuperando. Esto se hace vía streaming y se conecta un buen porcentaje de la compañía, el 40%, que es un gran número, considerando que nosotros en funciones tenemos siempre a un número grande en operación. Hemos tenido iniciativas como el “desayunando con”, que es un espacio de un ejecutivo que se conecta vía Teams en la hora del desayuno y empieza a compartir sobre su vida personal y comentar sus desafíos y sus planes como área, quienes están conectados pueden hacer preguntas. También tenemos otra estancia que se llama Sky Talks, donde algún trabajador habla sobre algún tema relevante para el negocio, por ejemplo, sobre el revenue o cómo funciona nuestra flota de aviones. También hacemos mucho acompañamiento a los líderes de clima de cómo ayudarlos a gestionar su clima a la distancia en este reto de liderar a distancia

-¿Cuál dirían que es el pilar de la propuesta y es transversal a todas las medidas que vienen realizando?

La gran base de esto es la flexibilidad. Si yo por ejemplo quiero hacer algún tipo de trabajo creativo, un design thinking, converso con mi equipo, y propongo reunirnos en una sala un día. Pero esto no es lo que hay que hacer siempre. La oficina está a disposición de lo que necesitan los equipos, si necesitan ir un día ahí está el espacio, si no necesitan ir más que el día del Culture Day, ahí está el espacio. Por darte un ejemplo, trabajamos mucho con Chile, pero tenemos equipos que están viviendo temporalmente en Chimbote, otra persona en Santiago; en el equipo de Lima, tienes algunos que tienen un espacio fuera de Lima para pasar la cuarentena, y en ese mismo equipo hay gente que vive en Estados Unidos durante la cuarentena. Esto lo que va a ir generando es que nuestros skyers no sientan la obligación de vivir cerca a la oficina, sino en otros lugares. Una persona del equipo con la que trabajo mucho pero que es de Chile, por ejemplo, se está mudando a Brasil. Ella tiene clarísimo que una vez al mes tiene que ir a Santiago porque va a tener que ir al Culture Day, pero vivirá en Brasil. Entonces se da ese tipo de facilidades, para que piensen que esa es su prioridad en el día. Y otras personas, como padres o madres, cuya prioridad no es vivir en otro lugar o tener la flexibilidad de estar trabajando frente a la playa, sino tal vez es estar en casa todos los días y comer con sus hijos.

-¿Cuál ha sido el feedback de los colaboradores? ¿Cómo han podido gestionar los equipos de manera eficiente durante esta coyuntura?

De hecho, al inicio de la etapa de cuarentena, creamos una encuesta que funcionaba a modo de pulso. Nos interesaba saber qué tan satisfechos estaban y si les interesaba mantener el trabajo remoto, pero también qué tanto estaba manteniéndose o perdiéndose la comunicación con sus líderes y entre los equipos. La verdad es que los resultados fueron muy positivos. Tuvimos un 98% de satisfacción con respecto a la comunicación a las jefaturas -a los lideres-, y un 93% de satisfacción respecto a las comunicaciones dentro de los equipos. Con estos resultados, reforzó mucho más la idea y nos dio más pie a seguir trabajando en el proyecto que finalmente se convirtió en esta oficina 2.0. Esto lo hicimos en el mes de julio y fue aprobado por el directorio, y en setiembre se implementó.

PARA SUSCRIPTORES: Trabajo remoto: ¿qué están haciendo las empresas para que los trabajadores laboren solo durante su horario?

Y ahora, sobre cómo la gente lo está tomando, con la oficina 2.0 tenemos una encuesta de clima quincenal, creada por nosotros mismos y que evalúa varios aspectos; entre ellos, el liderazgo, cómo te sientes respecto a cómo el líder está liderando en la nueva normalidad, sobre las relaciones entre áreas y más. Los resultados son super positivos, incluso más de lo que creímos. Esta encuesta nos ayuda mucho a poder ir gestionando en plazos cortos a nuestros equipos.

-Uno de los problemas del trabajo en casa ha sido respetar las jornadas de trabajo, ¿qué acciones han tomado para que no se trabaje más tiempo de lo normal?

Cuando lanzamos la política de cómo iba a funcionar esta oficina 2.0, pusimos muchas pautas y lineamientos, que también reforzamos con los líderes y tratamos de que se sigan pautas como el priorizar la desconexión por lo menos doce horas en el día, que el colaborador tenga el tiempo adecuado para descansar, el bloquear en la medida que puedas el almuerzo para que lo puedas tomar con calma. Además, hay acuerdos “tácitos” que se tienen con Chile, que es con quienes trabajamos más en el día a día y tenemos dos horas de diferencia. El equipo en Chile sabe, por ejemplo, que a las 9 am de allá no nos pueden agendar [alguna reunión] porque es nuestra 7 am, y nosotros a las 5pm, que aún estamos productivos, para ellos es 7 pm y no podemos llamarlos a esa hora. Ahora, son lineamientos y nos falta seguir reforzándolos para asegurar que cada vez más personas hagan o utilicen esos lineamientos en el día a día.

-¿Esta modalidad permanente de trabajo les permitirá hacer su operación más eficiente?

Por la flexibilidad, las eficiencias económicas quizá en el mediano plazo se vean. En este momento no. Por ejemplo, en Santiago, hay un piso que está inactivo y eventualmente ese piso se tendría que entregar. Entonces, en algún momento va a generar algún tipo de eficiencias y ahorros, pero claramente en este momento esa no es la prioridad. Lo es la flexibilidad y tener una propuesta de valor interesante para potenciar nuestra marca empleadora.

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