En un escenario de internacionalización, donde las empresas peruanas y sus profesionales van a salir y el extranjero va seguir llegando, Guillermo Quiroga, director de posgrado de la UPC, remarca que los gerentes locales tienen que ganar en asertividad –ese punto medio que hay entre tener don de mando y saber escuchar al resto– para estar al nivel de los ejecutivos más capaces del mundo. “No nos gusta dar malas noticias, damos muchos rodeos, y perdemos esfuerzo y tiempo en eso”, explica.
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El Postgrado de la UPC y Korn/Ferry International han elaborado el estudio “Estilos de toma de decisión de líderes en el Perú”, para el cual se evaluó a 355 ejecutivos con una prueba de casos que sirvió para medir cómo deciden. Estos resultados se compararon con un ‘benchmark’ internacional de la misma prueba que ha sido tomada a 1,2 millones de ejecutivos en el mundo. El estudio midió sus estilos de liderazgo, pensamiento y sus competencias emocionales.
Sobre el liderazgo de los gerentes en el país, el estudio llega a la conclusión de que predomina en ellos el estilo intelectual sobre el participativo. Es decir que el conocimiento que el gerente asume tener sobre el negocio tiende a opacar al resto de su equipo.
De esa forma, consciente o inconscientemente, el gerente general limita que haya ideas que lo contradigan. Cuando en realidad lo ideal es que un líder abra la oportunidad para que lo cuestionen. “Cuando un líder define el camino para los demás, todo para su equipo se vuelve muy cómodo”, dice Andrés Gaviria, gerente de Korn/Ferry International en el Perú.
Pero también trae otros problemas. El estudio muestra, si hacemos una analogía con el fútbol, que el jugador estrella no deja que el equipo se deje notar y que los suplentes se queden en la banca. “Si por su propio estilo de gerenciar, el líder inhibe que salga lo mejor del grupo, entonces la posibilidad de encontrar sucesores será más complicada”, afirma Gaviria.
El gerente con un estilo participativo, en cambio, es bueno desarrollando a gente con estilos diferentes al suyo. “Ya no existe el gerente general que lo sabe todo y decide”, indica Emilio Fantozzi, CEO del grupo Ransa. “Un buen líder debe escuchar a su equipo y tomar una decisión lo más consensuada posible. Si no hay consenso, y el gerente general cree que se debe hacer el negocio, y su directorio también lo cree, entonces debe tomar la mejor decisión”, sostiene.
LA DECISIÓN CORRECTA
Los gerentes en el Perú son estructurados en términos de planeación, tienen método para generar estrategias y tienen la capacidad para hacer que sus equipos ejecuten. Por su estilo de pensamiento, el estudio muestra que los gerentes peruanos deciden bien. Las pruebas indicaron que están muy alineados al ‘benchmark’ internacional en las cuatro categorías de pensamiento que fueron analizadas: enfocado en la acción, flexible, complejo y creativo.
“Los líderes en el Perú son consistentes con su planificación. Flexibilizan lo necesario, sin amenazar el cumplimiento de los objetivos”, dice Gaviria, quien agrega que un gerente general puede tomar buenas decisiones porque el entorno los jala hacia eso -les coloca la oportunidad en bandeja-, pero en el Perú, en cambio, no solo se ha tratado de esto sino que hay una buena combinación entre intuición y planificación.
“En 20 años hemos dado un salto enorme en el nivel de los altos directivos. La calidad de sus decisiones refleja una madurez de los equipos gerenciales”, asegura Guillermo Quiroga. Bajo este enfoque se fortalece la posibilidad de que las nuevas generaciones de gerentes tomen más riesgos. Al respecto, Adolfo González, socio director de Tasa Worldwide en el Perú, apunta que en estas últimas décadas la clase empresarial ha aprendido a pensar en términos de integración de mercados y con una visión más global, lo que ha exigido que el estilo de liderazgo y la toma de decisiones sean diferentes.
VALOR EMOCIONAL
El estudio encuentra que el factor humildad tiende a ser más alto en el ejecutivo peruano que en el promedio internacional. Para este caso, una mayor humildad ocasiona que se pase desapercibido y no se tenga el suficiente impacto sobre las ideas de los demás.
Es por esto que el promedio de gerentes puede ser más permisivo y menos confrontacional. “Esto tiene que ver con un factor cultural, que se nota sobre todo en la región andina: no nos gusta el conflicto”, dice Gaviria. “Por ejemplo, el argentino es más frontal; y el europeo y el estadounidense son siempre directos”.
El peruano tiende a ponerse demasiado en el lugar del otro, cuando lo ideal, si se trata de dirigir una empresa, es que sea muy empático pero no tan humilde. Por no decir las cosas de frente, el ejecutivo suele dejar pasar algunos asuntos y pierde la oportunidad de que sus colaboradores corrijan. Quiroga subraya que para entender esto hay que notar que el profesor de colegio o el jefe que más recuerdas es el que te sacó de tu zona de confort, quien le puso retos a tus capacidades.
A este mayor nivel de humildad se suma en la evaluación un nivel de confianza menor al promedio. El resultado de eso es que los ejecutivos en el Perú sean más cautelosos y no tomen demasiados riesgos.
Este tema tiene base en que antes de los 90 la clase empresarial vivió escenarios de frecuentes crisis, escasa competitividad y desaliento a la inversión. Muchos gerentes se han formado en ese entorno, y por eso Emilio Fantozzi dice que las decisiones a largo plazo las toman con calma, se prefiere el corto plazo que permita recuperar inversiones. “No tenemos claro el rumbo que tomará el país en cada elección presidencial”, explica. “Los gerentes de la generación Y pueden ser más arriesgados porque casi no se acuerdan de alguna de las crisis”.
Sobre este tema, Carlos Caballero, director financiero de APM Terminals Callao, cree que la percepción acerca de la importancia o peso asignado a ciertos riesgos –por ejemplo la inflación– ha variado con las nuevas generaciones. “No veo cautela sino mucho profesionalismo en la toma de decisiones. Quizá la diferencia con otros países esté en cómo se comunican las decisiones tomadas”, acota.
Ante estos resultados, los responsables del estudio destacan que el ejecutivo de alta gerencia en el país está en buena posición de competencia, pero hay áreas con oportunidad de mejorar que aún suelen pasar desapercibidas. El tema clave aquí es que un profesional, conforme alcance mayores responsabilidades, tiene que evolucionar cuando toma decisiones. Las habilidades que a uno lo hicieron un vendedor exitoso no van a ser las mismas que lo harán un buen supervisor y menos un gerente de ventas destacado. Y entonces volvemos a una analogía clásica del fútbol: el mejor jugador no necesariamente será un buen entrenador.
