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Pablo Montalbetti, decano de la Facultad de Administración y Negocios de la Universidad Tecnológica del Perú y autor de “100 preguntas y respuestas sobre las empresas familiares” conversó con El Comercio sobre la complejidad de este tipo de empresas y la importancia del trabajo en familia para su desarrollo.
¿Cuál fue su motivación para escribir el libro?
Dos cosas, poder contribuir con el desarrollo de las empresas familiares en el Perú. Creo que hay muchas cosas por hacer, estamos en un proceso de cambio importante y es el momento de poder tener mejor información sobre aquellas buenas prácticas que van a ayudar a una viabilidad futura del negocio.
En segundo lugar, para que la siguiente generación pueda ser consciente de la importancia que tiene el trabajo en familia para poderse concentrar, principalmente, en el negocio y la familia sume al desarrollo y no sea una traba para su crecimiento.
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Más allá de su origen, ¿cuál es la principal característica de una empresa familiar?
Tiene una cultura muy personal basada en el legado del fundador. Los hijos, hermanos o primos, que son los accionistas, los empresarios de este negocio desarrollan una iniciativa empresarial con gran esfuerzo, muchas veces con deudas y grandes inversiones poniendo en riesgo su patrimonio que con mucho esfuerzo y dedicación han podido sacar adelante.
Es la característica típica: una persona arriesgada, trabajadora, atrevida, con una idea clara y muy inspiradora, con una capacidad para crear y desarrollar negocios importantes.
Se dice que las empresas familiares están condenadas a una corta vida, ¿cuántas pasan de la segunda generación y cómo pueden lograrlo?
Pasan de la primera a la segunda generación el 30%, de la segunda a la tercera el 15% y de la tercera a la cuarta el 4%. Esta estadística podría aumentar o retroceder dependiendo de si la empresa familiar aplica buenas prácticas de gobierno corporativo.
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La posibilidad de éxito debería mejorar esta estadística, pero, por otro lado, creo que puede ser una amenaza para la continuidad de las empresas familiares, ya que en la mayoría de los casos son desarrollados por hijos de empresarios que no quieren seguir trabajando con su familia, sino emprender su propio destino. Esto afectaría su continuidad.
¿Cuáles son otras preocupaciones sobre este tipo de empresas?
En la medida que van creciendo las familias, se vuelven mucho más complejas. La gran complejidad en empresas familiares es que, más allá de tener que luchar con un mercado, con competidores, es lograr un gobierno familiar de unión.
Desgraciadamente, muchas veces, por una serie de razones como los distintos intereses o niveles económicos de cada miembro, suelen haber conflictos y estos pueden afectar en menor o mayor grado la evolución de la empresa y su continuidad a futuro.
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¿Cómo lograr ese equilibrio entre lo emocional y lo racional?
Hay tres factores que afectan positivamente, primero el protocolo familiar llamado pacto de honor. En este se pone por escrito las reglas de juego. Eso ayuda a regular las condiciones, características propias de la familia dentro de la empresa.
En segundo lugar, una muy buena distribución de funciones y responsabilidades donde cada miembro se pueda manejar con cierta libertad y parámetros en las acciones que desarrolla.
En tercer lugar, la capacidad de comunicación y confianza, más información para poder todos tener la misma data y tomar mejores decisiones.
¿En qué generación las empresas optan por profesionalizar la compañía; es decir, que la familia se retire de puestos de gerencia y pase al directorio? y ¿qué tan factible es dar ese paso de ceder el control a profesionales fuera del núcleo familiar?
A pesar de que en los últimos años ha habido una mejora significativa, sigue siendo bajo el porcentaje. En muchos casos esto recién en la segunda generación y en otros en la tercera se comienzan a aplicar buenas prácticas de gobierno corporativo.
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Normalmente, cuando está el fundador en la empresa, es más difícil, puesto que está más acostumbrado a tomar decisiones más radicales. Es el único que toma decisiones, es una persona muchas veces más desconfiada y la participación de terceros es algo que le cuesta tener.
Es recién a partir de la segunda generación, en la mayoría de los casos, donde se tiene una mayor formación profesional y están mucho más abiertos a terceros. De esa manera, aplican ya prácticas de gobierno corporativo como tener directores independientes, gerente general independiente, comités de auditorías, entre otras acciones.
¿En su libro ha detectado diferencias en las empresas familiares por sectores?
No hay ninguna referencia a ello. Sí hay una definición en el sentido de que las empresas familiares se guían por tres factores fundamentales. Uno, por la cultura, historia y origen del fundador.
Segundo, por las prácticas que aplique en función de la continuidad de su familia en la empresa y tercero, por el grado de interacción que tiene con terceros.
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Finalmente, ¿de qué depende que las empresas familiares tengan una buena convivencia para que el negocio sea viable y duradero?
Tiene que haber no solo confianza, que es el punto de partida, sino confianza más información más comunicación.
La comunicación es fundamental. Cada vez que se toman decisiones relevantes, estas deben ser compartidas con los familiares directos que trabajen en la organización para que estén correctamente informados, puedan dar sus opiniones, para que al final tomen una mejor decisión.
Estos tres factores son fundamentales: confianza, comunicación y tener un pacto familiar que regule las condiciones de juego de la familia.
