Mibanco: "El microempresario peruano es incombustible"

Primero “Muchacho provinciano”, luego “Cholo soy”. ¿Es una idea tuya cambiar la letra de las canciones? 
Ambas campañas fueron concebidas en el marco del lanzamiento de nuestra nueva identidad. En ese sentido, construimos códigos de comunicación que reflejen la forma como Mibanco reconoce y empodera al emprendedor peruano. Identificamos que nuestro target ha evolucionado, ya no es el de hace 20 años, cuando se asociaba su crecimiento con sacrificio y sufrimiento. 

El emprendedor de hoy se esfuerza para salir adelante, pero también disfruta del desarrollo de sus ciudades, del fruto de su progreso. Quisimos demostrar este hallazgo y junto con la agencia de publicidad vimos que la mejor manera de transmitirlo era a través de una canción emblemática. Reescribir “Muchacho provinciano” fue nuestra manera de comunicar cómo se ha reescrito la historia para muchos emprendedores de Lima y del interior del país. 

Siguiendo esta línea de comunicación, con “Cholo soy” también reconocemos el progreso del emprendedor peruano y destacamos sus logros. Mibanco es el socio que acompaña al emprendedor desde que inicia un pequeño negocio y lo acompaña en todo su crecimiento.  Hemos visto a clientes que empezaron con un pequeño negocio y hoy han logrado llevar sus productos fuera del Perú. Eso es lo gratificante de nuestro trabajo. 

Estas campañas se viralizaron en redes. ¿Cuál fue su impacto con los clientes?
Ambas campañas fueron muy bien recibidas, fueron bastante memorables y aportaron significativamente en nuestro reconocimiento de marca. Logramos conectar emocionalmente con los emprendedores, quienes se sintieron  identificados con las historias reales que contamos. Esto lo comprobamos en el día a día con nuestros clientes y en la interacción que tenemos con ellos en nuestras redes sociales, así como en los diferentes estudios de mercado que hemos realizado.

¿Qué has aprendido de tus clientes, los emprendedores, en este tiempo?
Si tengo que destacar algo, es la tenacidad que tienen. Son incombustibles. No hay dificultad que pueda parar a un cliente de la microempresa. Es innumerable la cantidad de problemas a los que se enfrentan, pero tienen una determinación por salir adelante, que no solo la admiro, sino que me alimenta.  

¿Cómo se manifiesta eso en tu trabajo?
Siempre comento eso aquí en la oficina, y especialmente durante el proceso de fusión [entre Mibanco y Edyficar], porque esta etapa nos ha confrontado con retos que han sido más grandes de lo que pensamos. La realidad en casos de fusión supera largamente lo que te puedes imaginar. Y cuando te enfrentas a esa realidad es que echas mano de lo que aprendes de tus clientes en el día a día. Los equipos han aprovechado ese conocimiento que se transmite por ósmosis y por conversación permanente con los clientes. No hay forma de que esto hubiera salido adelante sin eso. 

¿Y qué has aprendido de tu jefe (Walter Bayly), uno de los banqueros más importantes del país?
Una claridad tremenda para priorizar las cosas. Tiene una gran capacidad para ver las cosas de manera estratégica y, luego, profundizar en los aspectos claves para hacer que funcionen. También la sabiduría y la paciencia que da la experiencia para esperar y dar tiempo a los planes para que rindan resultados. 
Aprecio mucho su respaldo permanente y el del directorio en general. Nos han dado valiosos consejos. Por ejemplo, cuando hacíamos muchos esfuerzos por mejorar la cartera y aún no veíamos resultados, ya pensábamos en hacer cosas diferentes. Y en esos momentos de mucho ruido su consejo fue: “Están por buen camino, esto es así, dense un tiempo”. Una cartera con una mora considerable no se corrige de la noche a la mañana, pero cuando estás en medio de la batalla tratas de ir lo más rápido posible; el tiempo terminó dándole la razón.

¿Qué cicatrices te dejó el proceso de fusión?
[Risas] Varias. Ninguno de los que hemos trabajado en esta fusión es el mismo que cuando empezamos. Pero, si volviéramos en el tiempo, todos lo volveríamos a vivir sin duda alguna. La experiencia que nos ha dejado no la aprendes en ningún otro lado.  
Algo que aprendí es que en un proceso como este es inevitable equivocarse, cada fusión es compleja y diferente a las anteriores y debemos tener la valentía para admitir nuestros errores rápido y corregirlos. No hay nada peor que sostener un error por no decir “me he equivocado”. 
Otra lección es que los procesos de comunicación durante fusiones de empresas son importantísimos; el éxito de un reto de esta naturaleza depende del compromiso y alineamiento de todos los colaboradores .

¿Y cómo te comunicabas tú durante ese tiempo? 
Hemos tratado de tener siempre canales formales e informales. Yo viajaba mucho para visitar las oficinas y cuando cerraban me quedaba con 40 o 50 asesores y me sometía al rigor de todas sus preguntas. Les decía: “Acá está el gerente general, aprovecha para resolver tus dudas”. Y eso me interesaba porque luego ellos podían repetir esa conversación con sus equipos. 
También me reúno todos los meses con los 50 líderes de mayor influencia dentro de la organización para hablarles de los resultados y conversamos sobre los problemas y sobre lo que viene hacia delante. Hace unos meses hemos instaurado un mecanismo de comunicación muy potente asociado a algún logro significativo que lo hemos llamado el rito de la campana. Todos los líderes en Mibanco tienen una campana y cuando alcanzamos un hito importante, convocamos a nuestros equipos, les comunicamos el logro y tocamos la campana en señal de celebración. No te imaginas la emoción que genera ir caminando por los pasillos y escuchar las campanas repicando por un lado y por otro; esos momentos me generan un sentimiento de orgullo por pertenecer a este gran equipo. 

¿Qué errores cometieron en este proceso?
Al principio, la comunicación la hacíamos a nuestro buen criterio. Y en ese momento, bajo la premisa de admitir un error, vimos que había una forma profesional y estructurada de manejar la comunicación interna que debíamos seguir. Es un proceso que nunca habíamos vivido. 

Mibanco pasó de ser un caso de éxito que incluso se estudiaba en Harvard a una institución en problemas cuando la compraron. Tras este tiempo al mando, ¿cuál es tu reflexión sobre lo que pasó?
Jugaron factores externos e internos. Como reflexión general, toda empresa que quiere crecer aceleradamente debe ser consciente de las fortalezas y debilidades de su modelo de negocio. Sin esa claridad, puedes meterte en problemas. Cuando pones en riesgo los componentes esenciales de tu modelo de negocio por crecer, tarde o temprano vas a tener dificultades. Siempre es fácil ser general después de la guerra, pero probablemente yo hubiese mantenido el enfoque en el segmento core y cambiado la estrategia de captación de gente y de crecimiento de la red de oficinas. 
Cuando llegamos y le hablábamos a la gente de Mibanco sobre cómo hacíamos microfinanzas en Edyficar, muchos de ellos nos decían: “Yo conozco eso, lo he hecho así antes”. No trajimos una fórmula diferente, sino una que, en su esencia, funciona bien. 

Te ha tocado ir a Harvard a explicar la fusión y el turnaround de Mibanco. ¿Qué aprendiste?
Nosotros compramos e inmediatamente nos arremangamos, preparamos las organizaciones para la fusión y administramos la incertidumbre de la gente. En esos meses nos contactaron de la escuela de negocios de Harvard porque este era un caso sin precedentes en el mundo sobre la fusión de dos instituciones financieras líderes en microfinanzas.
Una semana antes de ir a Harvard a discutir el nuevo caso de negocios de Mibanco y Edyficar, los alumnos habían tenido una sesión sobre el primer caso, escrito en el 2009 o 2010, cuando al banco le iba muy bien. Al terminar la sesión, el profesor Michael Chu les preguntó a sus alumnos quién creían que ganaría la batalla: ¿Mibanco o los bancos comerciales? El 99% de los alumnos, intelectualmente brillantes, respondió que Mibanco. Una semana después, les entregó el caso en el que Edyficar compra Mibanco y los alumnos del MBA no paraban de dispararme preguntas para poder entender qué sucedió. Esta experiencia nos sirvió para tener muy claro qué debemos hacer y qué no debemos hacer en la gestión de una institución orientada a las microfinanzas.

¿Ya terminó la fusión?
En términos de sistemas, procesos, políticas y modelos de negocios, ya estamos dándole vuelta a la página. Nos faltan dos temas. Uno es estandarizar la metodología de gestión de los asesores y líderes en la red, que ya está en despliegue, y el otro es la cultura organizacional. Vamos a poder considerar que la cultura está consolidada cuando, independientemente de si vienes de Mibanco o Edyficar, actúes en el día a día de acuerdo con los principios culturales del nuevo Mibanco. Los procesos se cambian de la noche a la mañana, las personas se transforman en el tiempo.