CEO de OHL: "Acertamos al tomar la decisión de estar aquí"

Como canciller de España, aterrizó en el Perú junto con el hoy rey Felipe VI. Ahora, lidera la firma que quiere unir La Molina y Miraflores en 20 minutos. La vida siempre trae a Josep Piqué, CEO de OHL, de vuelta a nuestro país.

¿Desde cuándo conoce el Perú? 
La primera vez que vine fue hace 16 años, aproximadamente, cuando era ministro de Industria, con ocasión de la inauguración de la refinería La Pampilla por parte de Repsol. Después volví de forma más reiterada en mi etapa de canciller, durante la presidencia de Alejandro Toledo. Acompañé a quien entonces era el príncipe de Asturias y hoy es el rey de España en la toma de posesión del presidente Toledo. Tuve la ocasión de visitar la maravilla de Machu Picchu y Cusco con mi esposa hace tres años.

¿Y como representante de OHL?
Con OHL, donde ya llevo un par de años, esta debe ser mi tercera o cuarta visita al país por intereses empresariales. Tengo la satisfacción de comprobar el progreso del Perú. Ahora estamos siguiendo con mucha atención el proceso electoral. Es un país que siento de una forma muy próxima y entrañable.

Cuando visita países, ¿qué mira en las calles para ir sintiendo si el país progresa o no?
Hay dos indicadores: el parque móvil y su modernidad o antigüedad te dicen mucho si está evolucionando un país; y el otro es el grado de limpieza en las calles y el grado de orden de sus parques y jardines. Debo decir que en estos 16 años, desde mi primera visita, en los dos temas he visto una evolución muy positiva. 

Estados Unidos es su principal mercado. ¿Cómo gana una compañía de origen hispano contratos y licitaciones en ese país, donde hay otra realidad legal y cultural?
El mundo anglosajón tiene unas pautas de comportamiento y reglas de juego que no son las que tenemos en España o en América Latina. Pero lo que sí observamos es una especie de convergencia de las condiciones de contratación en general en el mundo. Cada vez es más importante buscar seguridad jurídica, transparencia en el comportamiento de la administración [pública]. 

América representa más del 50% de los negocios de OHL y para el 2020, el objetivo es que sea casi dos tercios. ¿Esto respondió a una decisión estratégica o a tendencias macroeconómicas? 
Fue una decisión estratégica, que se hizo en torno al 2002, y que estuvo acompañada de otra: entrar al mundo de las concesiones. Se empezaba a ver con claridad que el desarrollo de las infraestructuras en el mundo en un contexto de restricciones presupuestarias de las administraciones muy alto inevitablemente tenía que pasar por la colaboración público-privada, a través de las APP e iniciativas privadas (IP), que no se pueden hacer en todos los países, pero sí en el Perú. Se tomaron esas dos decisiones por visión estratégica, no porque en el 2002 España fuera mal. España iba muy bien y se hacían muchísimas infraestructuras.

¿Tal vez demasiadas?
Efectivamente, que después se transformó en lo que llamamos una burbuja, que era más inmobiliaria que en el mundo de las infraestructuras.

Pero, les quedó de herencia un aeropuerto sin tráfico.
Aquí hay una parte de tópico: es verdad que ha habido excesos, pero también que un país es competitivo en la medida en que tenga una dotación de capital físico que permita el crecimiento. Más allá de determinadas anécdotas de aeropuertos sin aviones o trenes de alta velocidad sin pasajeros, hemos visto las ampliaciones impresionantes del aeropuerto de Barajas o de El Prat. Se están batiendo ahora todos los récords de pasajeros y el nivel de ocupación está empezando a ser muy alto. Las infraestructuras hay que observarlas desde una perspectiva de largo plazo. Y si me permite una expresión coloquial, es mejor que sobre que falte.

¿Cómo se toman esas decisiones estratégicas?
No siempre es fácil; y a veces se cometen errores. Al final, la definición de una estrategia es un ejercicio de prospectiva, de adivinación: dónde quieres ver a tu compañía en el horizonte del 2020, como es nuestro caso. Te pueden ayudar: hay gente que sabe mucho de estas cosas, consultoras muy especializadas, y una de ellas nos ha ayudado a hacer el plan estratégico. Pero al final es la visión del management, que deriva de aprender de errores que se cometieron en el pasado y de adivinar hacia dónde va tu sector. La combinación te lleva a definir tu plan estratégico. 

Pensando en el Perú, ¿en qué acertaron y en qué se equivocaron?
Acertamos al tomar la decisión de estar aquí. Tenemos 3.000 personas en el Perú. Lo que nos está afectando ahora, no solo en el Perú, sino en otros países, es que la situación económica global, derivada de la caída de los precios de los hidrocarburos y de los recursos minerales, está afectando la capacidad de crecimiento de determinados países. Eso también incluye el Perú. Eso está ralentizando determinados proyectos de inversión, pero refuerza la idea de que si queremos seguir desarrollando infraestructuras, no hay mejor manera posible desde una aproximación pragmática  y no ideológica, que hacerlo a través de la colaboración público-privada.

¿Qué indicadores no deja de revisar por las mañanas?
La evolución de las materias primas es fundamental, la evolución de los tipos de cambio de las diferentes monedas, y cada vez más –y es algo que me apasiona por mi trayectoria anterior—la geopolítica. No se puede entender lo que va a pasar en el mundo sin ver lo que está pasando en Oriente Medio, China, Brasil, Rusia o sin ver la capacidad de fortaleza que todavía pueda tener Estados Unidos. No podemos aislarnos de fenómenos que desde un punto de vista netamente empresarial pueden parecer caprichosos y más intelectuales que prácticos, pero no es así. Si las empresas no analizan el entorno geopolítico y geoestratégico, pueden cometer errores muy graves.  

¿Qué aprendió de José María Aznar, quien fue uno de sus jefes?  
Muchas cosas. La más importante es que la acción de gobierno tiene que tener un componente estratégico, de visión de futuro. No puede ser la mera administración de lo cotidiano. Tienes que introducir la ambición de reformar. Lo que aprendí fue: “No te acomodes, porque siempre hay muchísimas cosas por hacer”. 

Y eso en una empresa de infraestructura, donde se tiene que pensar en el largo plazo pero reportar cada trimestre, es un aprendizaje útil.
Sí, por una parte, en una empresa global como la nuestra tienes que pensar en términos estratégicos y en el largo plazo, pero al mismo tiempo, como somos una empresa cotizada, tienes esas exigencias de presentación de resultados de manera recurrente, y por lo tanto una presión desde el punto de vista del corto plazo. A veces las urgencias del corto plazo son difíciles de compaginar con la visión de largo plazo. Lo tienes que explicar bien y tu propia organización lo tiene que entender.

¿Qué lecciones le dejan los casos de corrupción en el rubro de construcción que ha habido en América Latina?
Nosotros mismos hemos tenido un problema con OHL México S.A., una empresa que opera concesiones ya en marcha, que espero se resuelva. La lección que se extrae de estas cosas –y yo tengo auténtica obsesión en ese punto– es que el cumplimiento de estrictos estándares éticos no solo tiene que responder a profundas convicciones morales, sino que además forma parte de la continuidad y del crecimiento de las compañías. Aunque solo fuera por egoísmo, ser ético es muy rentable. La falta de ética  puede acabar llevándose por delante a las empresas.  

¿Qué siente cuando sabe o intuye que perdió un gran negocio por no caer en corrupción?
Te lo voy a decir con toda claridad: “¡Qué bien!”.