Elizabeth Pinnington: “La crisis puede invitar a más cooperación entre la gente” | ENTREVISTA

—Cuéntanos un poco, ¿de qué se trata el ejercicio de escenarios?

Los escenarios empezaron por cuerpos militares que querían prepararse para cualquier eventualidad en el campo. Esta metodología luego migró al mundo de los negocios. Ya hay varios ejemplos muy conocidos. Hace más o menos 40 años, las empresas querían predecir los que podrían ser los ámbitos de trabajo (económicos y políticos) para tomar decisiones estratégicas. Y luego, hace más o menos 25 años, la patología empezó a migrar también a espacios políticos y sociales para que actores que no podían encontrar formas de trabajar juntos empezaran a pensar en cuáles podrían ser los futuros factibles y dejaran de pelear sobre cuál debería ser “la visión” o “el camino”. Ahora, tenemos una metodología para poder dialogar con respecto a lo que podría pasar y, luego, lo que podrían hacer los diferentes actores frente a estos futuros. Y ese es el hilo que conecta con el proyecto Perú 2050: el uso de escenarios para pensar con un grupo plural que tiene experiencias y perspectivas distintas en el Perú. El enfoque fue cuáles podrían ser más o menos los futuros políticos y económicos del país. Y desde estas perspectivas distintas, cuáles podrían ser los futuros en dónde nos podríamos encontrar en el Perú hacia el año 2050.

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—Y esos “futuros”, entonces, ¿son una aproximación a lo que se quiere o es imaginar lo que podría ocurrir?

Si uno se pregunta, por ejemplo, cuál es la utilidad de hacer un ejercicio de escenarios, un valor muy importante que destacan los participantes es que los desafía a pensar no solamente en lo que quieren, o su visión política o ideológica realizada, sino en qué podría pasar. Algo que quizás no es lo que les gustaría que pase, pero sí es factible, partiendo de lo que está pasando hoy. El ejemplo que sale mucho en el trabajo que estoy haciendo actualmente es el cambio climático. Podemos debatir si estamos de acuerdo o no con la ciencia. Lo que la metodología de escenarios invita a considerar no es si estamos de acuerdo con lo que pase, sino, si esto pasa, ¿qué efectos podría tener para nosotros? Históricamente eso ha sido un valor muy importante de la metodología de escenarios, porque precisamente estamos hablando de lo que podría pasar y no lo que deseamos que pase.

—OK, entonces desde el punto de vista estricto, es más descriptivo que prescriptivo.

Exacto.

—¿Te llama la atención que una pandemia de esta magnitud no haya estado prevista?, ¿o simplemente hay que asumir la existencia de “cisnes negros”?

Puedo hablar desde mi experiencia. En la metodología, hay un momento en el que tenemos 10 a 20 escenarios posibles o partes de escenarios que aparecen y empiezan a estar más claros para el grupo. Para que los escenarios sean prácticos como herramientas estratégicas, los grupos empiezan a priorizar cuáles son los más útiles. Casi siempre –y lo he visto en grupos de muy alto nivel en diferentes países y en contextos muy distintos– el cisne negro está en el borrador y no aparece en la versión final. La razón por la que he visto que esto ocurre es que hay cosas que aparecen más. O sea, ¿qué va a pasar con la economía este año?, ¿qué va a pasar si tal persona sale presidente de un país importante para nosotros? El cisne negro casi siempre está en alguna parte de la conversación. Quizás esto también aplica para los diferentes gobiernos, o sea, que tienen sus planes, pero hay otras prioridades más pertinentes, digamos.

—La naturaleza humana estaría predispuesta a pensar, por un lado, de manera más coyuntural y, por otro, bloquea casos extremos de pesimismo. ¿Es así?

No soy experta en la naturaleza humana, pero esa ha sido mi experiencia. Hoy los líderes están pensando en cisnes negros y tienen que manejar cisnes negros en diferentes ámbitos, pero hay otras cosas que tienen que manejar con más frecuencia. Entonces, no creo que sea difícil hacer el salto a creer que trabajamos las cosas que tenemos más presente en la mente, las que son las más coyunturales. He estado en grupos en los que había elecciones [próximas]. Y cada grupo estaba tratando de pensar cuáles podrían ser los futuros para los negocios y para el crecimiento económico en sus países. Y salió [el tema de] las elecciones presidenciales, y estoy pensando en dos elecciones presidenciales en diferentes países. [Nos preguntábamos] cuáles podrían ser los resultados si sale tal o cual persona como presidente y ambos grupos dijeron: “no, ¿cómo tal presidente? ¡no es posible!”. Ahí está el valor de un escenario. Pensar en un escenario que nos invita, o nos reta, si queremos aceptar el reto, a pensar en futuros que sí son factibles pero que quizá no son lo queremos o son algo que profundamente rechazamos por miedo o porque amenaza nuestra forma de pensar. Me he visto frente a elecciones nacionales, pero también frente a desastres. [También] he visto sobre la mesa borradores de escenarios con otros tipos de crisis: terremotos, huracanes, una caída del sistema eléctrico de una parte importante del país, bioterrorismo, cosas así. Pero el grupo siempre o casi siempre decide que hay factores mucho más conocidos y menos menos inesperados que son más importantes de incluir en los escenarios.

—Cuéntanos un poco sobre el ejercicio de escenarios del Proyecto Perú 2050…

El grupo dedicó mucho tiempo a ello. Apartaron dos fines de semana para trabajar juntos en un lugar fuera de Lima, para poder realmente concentrarse en el trabajo. Esto siempre ayuda a los grupos a avanzar mucho más que reunirse en diversas reuniones en la capital o en otra ciudad. Entonces, el grupo empezó con muchísimas ideas sobre lo que podría pasar desde el 2020 hasta el 2050 en el país. Hay muchísimas posibilidades, muchas personas muy experimentados también. Es decir, yo no era la única que tenía experiencia trabajando con la metodología de escenarios. Hubo mucho diálogo, intercambio, debate con respecto a qué podría ocurrir y cuáles son futuros factibles. Por más que –como en cualquier grupo con el que he trabajado–, había gente que quería argumentar por cierto punto o cierta política o cierto cambio social en el país. El grupo trabajó y dedicó mucho tiempo dentro de los talleres y fuera de ellos para preparar un borrador de documento con un proceso de edición democrática apoyado por El Comercio. Finalmente, terminaron con cuatro escenarios, muy factibles, partiendo de la realidad del 2019. Estos tienen una perspectiva plural. Dijeron [en el grupo] que faltaban muchas voces, experiencias así que lograron no estar solamente con una misma perspectiva. Es decir, no ser un grupo que represente cierta perspectiva política. Eso vuelve los escenarios más fuertes y útiles como herramientas estratégicas.

—Hablemos un poco de los escenarios; el primer escenario se llamó “Perú inercial”.

El grupo identificó que hay un futuro muy factible en el que los diferentes actores, los diferentes líderes, siguen teniendo tensión. Destacaron diferentes áreas en las cuales querían tener más información: el Estado de derecho, la economía, el desarrollo tecnológico, etcétera. Y básicamente identificaron que lo que pasará en los próximos 30 años en este primer escenario va a ser más de lo mismo. Será, como dice el título, un Perú inercial, en donde lo que está viviendo ahora con el desarrollo social, tanto como el crecimiento económico, seguirá siendo básicamente más de lo mismo. Es decir, más tensión, a pesar de que quizás los líderes cambien. Más de no poder trabajar juntos en los próximos años.

—No es en estricto statu quo, sino una especie de mutatis mutandis. Es decir, haciendo los cambios necesarios, pero sin giros importantes para uno u otro lado…

Claro. Lo interesante es que en los grupos siempre me dicen cuál es el factor detonante de cada escenario, por qué y para qué. Y en este grupo identificaron que [para] los cuatro escenarios es la forma en la cual los líderes (tanto políticos como económicos, sociales y académicos) trabajen juntos. Este fue el factor detonante para los cuatro escenarios y el grupo de investigadores pensaba que cualquiera de esos factores es sumamente factible. Partiendo con ese primer escenario, que más que nada habla de una mayor tensión.

—El segundo escenario, “Perú desarrollado”, es uno en el que las élites colaboran de manera muy proactiva...

Este escenario habla de un futuro en el que, por diferentes razones, los tomadores de decisiones tratan de trabajar juntos, cooperar y colaborar entre sí a pesar de las diferencias. Y lo que el grupo de escenarios identificó es que eso es hablar de un futuro en donde hay más crecimiento económico, más Estado de derecho, más institucionalidad, etcétera.

—El tercer escenario se llama “Perú fragmentado”; ¿fragmentado en qué forma?

Bueno, este fue un escenario un poco inesperado que tomó un poco más de tiempo en volverse claro para el grupo. Hablaron mucho de la diversidad del Perú, tanto geográfica como social y económica. Lo que existe actualmente –y que podría aumentar en el futuro– es que hay diferentes poderes fragmentados. [En este escenario] estos poderes, que son más locales o que tienen legitimidad por diferentes razones (sociales, de identidad, económicas, legales o no legales), vuelven a tener legitimidad en su propio contexto o geografía. Lo que ello produce es, como dice el título, un país mucho más fragmentado, con menos intercambio político. Esto trae muchos desafíos para el crecimiento económico nacional. En algunos casos más derechos, pero en otros, menos. O sea que no hay uniformidad en el país, sino que se va fragmentando más de lo que es ahora.

—El cuarto escenario se llama “Perú autoritario”. ¿Cómo se desenvuelve este escenario?

El grupo identificó también un escenario factible en el que la gente busque un líder o varios liderazgos más autoritarios frente a dificultades económicas, de salud, de gobernanza muy importantes. Y muchos hablaron, basados también en la historia, de que esto podría ser un futuro posible también por lo que está pasando fuera del Perú, en la región y en el mundo. Actualmente, viendo la polarización como un fenómeno mundial que ha estado muy presente en los últimos cinco años, eso también podría volverse una realidad en una forma muy peruana en los próximos 30 años.

—Muy bien, tomando en consideración la coyuntura por el COVID-19, ¿cuál escenario, más allá de que sea bueno o malo, se beneficia?

Lo interesante es que las crisis desenreden cosas que ya están pasando para que podamos entender mejor y tener más claridad [sobre] el mar en el que estamos nadando. A veces es difícil separarnos y entender lo que está pasando. Entonces, los escenarios son útiles para [eso]. Esta tensión no es una predicción para el futuro si es que no está pasando ya en el Perú y hay muchos ejemplos diarios que hablan de esto. […] Entonces, lo que pueden hacer las crisis es aumentar la posibilidad de que cualquiera de los cuatro escenarios ocurra, o que se produzca en diferentes regiones del país. Lo que pasa es que resaltan la posibilidad de que cualquiera de estos cuatro escenarios se produzca, pero de manera acelerada. Por ejemplo, como en México en los terremotos del 2018 o como con la caída económica del 2008. En esos casos vimos muchos ejemplos de gente trabajando junta que era poco probable que lo haga. Pero también vimos mucha gente tomando posiciones más fragmentadas. O sea, sacando lo que podían para sí mismos o tomando posturas mucho más autoritarias. Incluso hay mucha gente que habla de que el 2008 fue la apertura que nos dio más polarización y más pluralidad.

—Entonces, esta crisis podría facilitar cualquier escenario. Va a depender más de cómo la utilicemos como sociedad, como país…

En mi experiencia, eso es así.

—O sea, bien podemos aprovechar la crisis como un ejercicio para trabajar en conjunto para lidiar con la pandemia y que eso nos enseñe, de paso, a trabajar juntos. O bien podemos simplemente seguir en esta posición fragmentada, polarizada y dejar que las tendencias fluyan hacia lo que sea…

Yo creo que ustedes conocen mejor el contexto peruano que yo, que estoy viéndolo desde afuera. Reitero que, en mi experiencia, ya teniendo a mano los escenarios, lo que he visto es que sí se pueden usar [para] vivir la crisis como una manera de colaborar más. La crisis puede invitar a una mayor cooperación entre la gente, pero también puede llevar más rápidamente a escenarios como el tercero y el cuarto. Los actores me están hablando de las necesidades básicas. Hay gente que no tiene lo que necesita. Bueno, esta es una opinión personal, pero necesitamos cosas básicas para sentirnos más generosos y hasta más seguros para colaborar con el otro. Si no tenemos estas cosas, se vuelve más difícil [lograr] un escenario de colaboración.

—Entonces es muy importante cómo asume el liderazgo central, en nuestro caso, el presidente y las élites, el trabajo frente a la pandemia…

Cualquier gobierno nacional tiene un papel sumamente importante frente a una crisis. Mi experiencia trabajando, por ejemplo, en Colombia con líderes políticos, empresariales y de otros grupos en todo el espectro político del país. También en México, en Canadá, en Estados Unidos, con grupos sumamente diversos, resaltan no solo la [importancia] de líderes políticos sino, en paralelo a eso, cómo las acciones de otros líderes también han tenido mucho peso respecto a lo que está pasando en la comunidad y en las políticas del país. Hay ejemplos de líderes colaborando porque estaban de acuerdo con no llegar a cierto escenario. Identificaron que, si no hacen algo o sí dejan a cada quien por su lado, cierto escenario [se vuelve] súper factible en ese momento. En mi experiencia, sí es importante el gobierno, pero no solamente el gobierno. Hay muchos campos para otros actores que tratan de buscar la forma de trabajar juntos, de ser productivos juntos. No es necesario que estén de acuerdo en todo, en política, religión o lo que sea, pero sí que estén de acuerdo en que no quieren cierto futuro y sí el otro.

—¿Cuál sería, en esa línea, tu recomendación?

Quizás, según lo que he visto con distintos líderes en el uso de escenarios, debemos examinar qué estamos haciendo actualmente que facilite cierto escenario y revisar los cuatro escenarios. Qué es lo que está pasando actualmente, que facilitaría que pase este escenario y no otro…

—¿Te refieres a cualquiera de los cuatro escenarios?

Al conjunto, no hay que separarlos. [Debemos] pensar qué es lo que estamos haciendo que está contribuyendo a que siga el escenario uno, el dos, el tres y el cuatro. Se trata de cosas que ya están pasando para que salgan los escenarios.

—Efectivamente, todos los días se está construyendo uno de esos cuatro escenarios de acá al 2050…

Claro. Y por eso hablo de que no solamente es importante el papel del gobierno. El papel del gobierno anterior, por ejemplo, también tiene un peso muy importante y, como hablaron en el grupo de Perú 2050, especialmente en el escenario 3, hay muchos líderes con bastante legitimidad en su propio contexto y geografía, como líderes religiosos, que tienen muchísimo peso para seguir “gobernando” o tomando decisiones que afectan a mucha gente. Entonces, la pregunta es: ¿qué es lo que estamos haciendo que facilite que este escenario siga siendo realidad? Se deben identificar aspectos de cualquiera de los cuatro escenarios que sirvan a los peruanos. Así, la pregunta sería: ¿qué está bajo nuestro control cambiar para mitigar el efecto de cierto escenario en el país? En mi experiencia, un paso anterior a analizar los escenarios, especialmente en un momento en el que estamos hablando de salvar vidas, es [ver] qué es lo que los diferentes líderes pueden hacer juntos para servir al mayor número de personas posible, a pesar de sus diferencias. He visto líderes que no tienen nada en común, que públicamente es muy conocido que no están de acuerdo entre ellos, o que han tenido conflictos, y que en momentos de crisis se han encontrado y suspendido un poco sus tensiones, a pesar de que nunca vayan a convencer [al otro] de su punto de vista.

—Es una invitación a, como dicen en inglés, poner las hachas a un costado…

En algunos grupos he visto líderes [involucrados con] conflictos armados. No estamos hablando solo de partidos políticos que no están de acuerdo entre sí, sino [grupos que] han causado daños muy profundos. En algunos casos, han podido humanizar a la otra persona o han podido humanizar a la gente a la que afecta el conflicto. Han podido poner nombre y apellido, eso es una cosa que he visto, una posibilidad. La segunda es que los escenarios a veces son un llamado para pensar en el rol de cada uno. Porque en cada grupo con el que he trabajado, los líderes, por más generosos y pensadores brillantes que sean, [siguen siendo] seres humanos. A veces es mucho más fácil culpar al otro y ver de forma clara lo que podría hacer el otro. Y pensar cuál ha sido mi rol en perpetuar los cuatro escenarios, cómo están y qué es lo que puedo hacer para ello. [Pensar en] las cosas que están claramente bajo mi control: mi empresa, mi rol en el gobierno, mi rol en la sociedad, mi rol en mi ONG. ¿Qué es lo que puedo hacer desde mi trinchera que contribuya el escenario más favorable para los peruanos? En mi experiencia, existe gente que nunca estará de acuerdo y tendrá heridas abiertas hasta la muerte con otras personas, pero han podido dejarlas de lado un tiempito para poder responder a una necesidad, no solo para ellos y sus seres queridos, sino para muchísimos ciudadanos.

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