Cuándo jefes ejecutivos deben o no estar en una reunión

ANDREW HILL 
Columnista de management

Financial Times. Desde París, Pierre Nanterme recientemente hizo una presentación al personal cerca de Chicago a través de un holograma. Es una buena estrategia si puedes llevarla a cabo, y es una de la cual el presidente ejecutivo de Accenture — quien me mostró la semana pasada una imagen del presentador en directo chocando las manos con su imagen virtual — está bastante orgulloso.

Mediante el uso de Skype, de la telepresencia (la tecnología de videoconferencia que ofrece a los participantes la impresión de que están en el mismo salón que sus colegas o clientes distantes) y de otras herramientas de alta tecnología, Nanterme es capaz de presumir de que los altos ejecutivos de su consultora “no tienen reuniones físicas”.

Si bien esta es una historia útil para convencer a los clientes de pagarle a Accenture, para que digitalice sus procesos, está plagada de excepciones y contradicciones.

Nanterme admite que cuando la calidad de la reunión es importante; cuando se trata de una visita a la fábrica de un cliente; o cuando hay muchos participantes, puede que sea mejor reunirse en persona. Él ha viajado a Davos con el fin de participar en el más importante encuentro cara a cara de la ‘tribu’ de los principales directores ejecutivos. Según Nanterme, el Foro Económico Mundial es una ocasión única, haciéndole eco a la explicación de otros participantes.

Otro director ejecutivo que conocí la semana pasada, Dev Ittycheria de MongoDB —una compañía de bases de datos de rápido crecimiento— también alardea similarmente acerca de su capacidad para manejar la compañía de forma remota. Pero también está convencido de que hablar con sus gerentes, clientes e inversionistas en persona marca la diferencia. “Sentarse con la gente cara a cara tiene una gran influencia en cómo se desarrolla esa relación”, me dijo. Su equipo administrativo se reúne en el mismo lugar por lo menos una vez al mes.

La verdad es que los directores ejecutivos exageran tanto el poder de su presencia, como el poder de la tecnología que puede representarlos.

Por los cientos de líderes empresariales que viajan a los Alpes suizos cada mes de enero, existen muchas decenas de miles de personas, entre ellas Ittycheria, que no creen que vale la pena. Si Davos no es solo la celebración más significativa del presentismo (y sí lo es), entonces la atracción debe ser que es una ocasión durante la cual los beneficios de la interacción humana pagan el costo y el esfuerzo. De lo contrario, ¿por qué no simplemente alinear a los competidores, a los clientes y a los proveedores, uno tras otro, en una cabina de telepresencia?

A veces, sin embargo, la presencia del director ejecutivo es un inconveniente. David Potts, director ejecutivo de la cadena de supermercados Morrisons del Reino Unido, es un minorista a quien le gusta involucrarse en las actividades y que se siente tan cómodo en sus tiendas como en el salón de conferencias. Potts disfruta liderando con el ejemplo e insta a sus altos directivos a hacer tandas regulares ayudando en las tiendas. Pero admite libremente que él puede tener una mayor influencia sobre las tiendas desde el centro que desde las tiendas mismas, contradiciendo la anticuada idea de que “la sede principal es donde se encuentra el director ejecutivo” (un mantra tanto para Ittycheria, como para Nanterme).

Otro obstáculo para los líderes es que los viajes incesantes pueden conducirlos a un agotamiento total. El antecesor de Ittycheria, Max Schireson, renunció con una entrada de blog de amplia circulación que explicaba que, al volar 300.000 millas por año, se había “perdido un montón de diversión junto a la familia”. Otra razón por la que el casi tan bien viajado Ittycheria no estará en Davos es que él tiene como objetivo mantener al menos una apariencia de equilibrio entre el trabajo y la diversión.

La tecnología es un maravilloso habilitador de ciertas tareas. Laku Chidambaram de la Universidad de Oklahoma —quien ha estado estudiando el trabajo en equipo desde hace más de 25 años— aseguró que un grupo de hasta cinco personas puede, incluso mediante una conferencia telefónica básica (aunque se muestra escéptico sobre si el video añade beneficios adicionales), a través del tiempo, ser más eficaz incluso que los grupos que se reúnen cara a cara.

El software de colaboración que oculta rango, posición y jerarquía también facilita el progreso: “Ayuda a que la gente exprese sus opiniones más libremente cuando no están intimidados por la presencia del director ejecutivo”, dijo Chidambaram.

Se me ocurre que un beneficio ignorado de que los líderes corporativos se reúnan en Davos es que su ausencia de la sede principal aumenta la eficiencia de los equipos que ellos han dejado atrás.

Aun así, lo que debería ser obvio hasta para los directores ejecutivos más digitalizados es que las reuniones cara a cara todavía cuentan. Aún no hay una mejor manera de lograr la confianza, la cual a su vez ayuda a que los equipos virtuales prosperen. Como Charles Handy, el intelectual en el campo de la gestión —quien se fija la meta de invitar a cada uno de sus nuevos contactos a cenar con él y su esposa al inicio de cualquier relación— ha dicho: “Hay que oler a la persona: no puedes hacer eso en Facebook”. Él podría haber añadido que tampoco puede hacerse mediante un holograma.