Seguridad: una cadena de valor, por Franco Giuffra

El diario “Gestión” difundió hace poco una estadística terrible. La Defensoría del Pueblo, tras una supervisión en 230 comisarías del país, determinó que el 52% de las denuncias policiales remitidas a la fiscalía eran devueltas a la #policía al cabo de unas pocas semanas. Por deficientes, incompletas, improcedentes, porque no interesaba procesarlas o por lo que fuera.

En el imaginario popular, existe la creencia muy difundida de que la seguridad ciudadana es “un problema de la policía”. En consecuencia, todo lo malo que ocurre en las calles es responsabilidad del Ministerio del Interior y de la Policía Nacional.

Claramente no es así. Durante la última campaña presidencial, me pareció muy acertada una definición del postulante Alfredo Barnechea cuando describió el problema de seguridad como una “cadena de valor”. Es una expresión muy usada en la gestión empresarial para referirse a un proceso en donde varias entidades de una empresa colaboran agregando mejoras conducentes a la creación de un producto o servicio de calidad.

En el tema de seguridad, la cadena de valor seguramente empieza con una selección y un entrenamiento adecuados de policías, jueces y fiscales. Luego sigue la gestión policial en sí, a lo cual debe agregarse el desempeño acertado de fiscales y jueces, y el funcionamiento de establecimientos penitenciarios.

Es fácil imaginar cómo engranan estas partes. Si los fiscales no acusan bien, los criminales no van a juicio. Si los jueces no aplican la ley, nadie purga una pena. Si las cárceles no funcionan, los sentenciados salen a la calle más preparados para el crimen que cuando entraron. La “cadena de valor” de la seguridad ciudadana depende de esos diversos eslabones.

La expresión es acertada, además, porque invita a buscar soluciones desde otras experiencias de ‘management’. La disonancia entre denuncia policial y acusación fiscal es, mutatis mutandis, la misma que hay entre producción y ventas. O, más precisamente, la que padecen los bancos entre sus áreas de riesgo y las de negocio.

Riesgos no aprueba los desembolsos crediticios porque dice que Negocios prepara mal las propuestas. Y Negocios no puede dar créditos porque dice que Riesgos es una traba. Este entrampamiento es típico de las organizaciones, donde cada departamento hace su trabajo pero la organización no cumple sus objetivos.

Varias ideas del mundo empresarial pueden aportar en el diseño de una solución. La primera es el concepto del “reporte matricial”, en donde cada área está subordinada o por lo menos obligada a coordinar con dos jefaturas. En nuestro caso, policías y fiscales pueden compartir la misma meta de número de denuncias bien hechas.

En otros casos, además de los jefes de las áreas especializadas, las empresas privilegian una visión transversal de todo el proceso y nombran a un responsable de calidad o de servicio al cliente. Un superministro de seguridad ciudadana, por ejemplo, que pueda interactuar con policías, fiscales, jueces y administradores de penales.

Los reportes matriciales y la responsabilidad por procesos completos podría contribuir a desarrollar pilotos de instalaciones físicas donde se junten policías, fiscales, jueces y carceleros. No separados por kilómetros y comunicados a través de expedientes enormes, sino uno al lado del otro, compartiendo objetivos.

Estas “unidades de flagrancia delictiva” existen en otros países, creo que con éxito. Aquí se han planteado varias veces y se ha experimentado con algunas, pero por desidia y falta de presupuesto se cancelaron rápidamente.

Toca pensar en este tipo de cosas para salir del estado actual de las puras exhortaciones, donde el Ministerio del Interior invoca a los fiscales a acusar y el Ministerio Público pide a la policía preparar buenos atestados.