Las ubicuas plataformas digitales, por Iván Alonso

Las plataformas digitales tienen una presencia cada vez mayor en nuestras vidas. Podemos comprar un regalo de matrimonio en The Knot o reservar una mesa en OpenTable. La primera cobra una comisión, la segunda no. Hay otras que más bien nos pagan por usarlas, como las tarjetas de crédito con millas. Si usted quiere entender los principios económicos de las plataformas digitales –por qué unas cobran y otras no, por qué unas triunfan y muchas más fracasan–, puede comenzar leyendo “Matchmakers” de David Evans y Richard Schmalensee. Ambos han sido consultores de algunas de las más famosas plataformas. Schmalensee, además, es un eminente economista emérito del MIT.

Plataformas, dicen los autores, han existido siempre. Una bolsa de valores es una plataforma que junta a la gente que quiere comprar acciones con la que quiere venderlas. Un periódico junta a gente que quiere leer noticias, pero no necesariamente avisos, con los que quieren que sus avisos se lean. La televisión de señal abierta, igual. La novedad de las plataformas digitales es que las tenemos a la mano, en la computadora o en el celular. Eso es lo que ha producido la explosión. Ahora tenemos plataformas para todo.

Pero no todas sobreviven. Lo primero, obviamente, es detectar una necesidad. Los creadores de M-Pesa, en Kenia, encontraron una manera para que los hijos que se mudaban a la ciudad les mandaran plata, a bajo costo, a los padres que se quedaban en el campo. Con el tiempo evolucionó a una plataforma de pagos que movía cientos de millones de dólares al año. En Estados Unidos, sin embargo, Apple Pay quiso hacer lo mismo y fracasó. No agregaba mucho valor, como se dice. Los norteamericanos tenían otras maneras de hacer pagos y transferencias que funcionaban aceptablemente bien.

Para que una plataforma despegue, tiene que haber una masa crítica a cada lado de la misma. Una tarjeta de crédito nos es útil si podemos pagar con ella en muchos sitios; pero a estos les interesará afiliarse solamente si mucha gente tiene la tarjeta. Conseguir ese balance requiere una política de precios adecuada. Hay que decidir a quién cobrarle, cuánto y cómo (¿una membresía anual?, ¿un cargo por transacción?), pensando no solamente en la rentabilidad inmediata, sino en mantener la plataforma con vida. Eso puede significar que un lado de la plataforma reciba un “subsidio” permanente –las millas de las que hablábamos–, no tanto para invitar a la gente a que se suba, sino para convencerla de que no se baje.

No se trata, sin embargo, de hacer bulto. Tiene que haber un número mínimo, sí, pero del tipo de participantes apropiados. Si uno quiere captar avisos para vender palos de golf, necesita suscriptores interesados en el golf. Si quiere poner un servicio de ‘delivery’, tiene que afiliar a distintos tipos de restaurante. Una conocida plataforma estuvo a punto de fracasar porque ofrecía muchas opciones a lo largo del territorio norteamericano, pero no las suficientes en ninguna ciudad en particular como para que los usuarios pudieran escoger adónde ir el sábado en la noche.

“Matchmakers” desmitifica también la idea de que, una vez establecida una posición, se vuelve inexpugnable. La historia demuestra lo contrario. Siempre hay alguien que puede ofrecer algo distinto. El mercado de las plataformas es tan dinámico y competitivo como los demás.
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